1. 做好招聘前的準備工作
招聘工作的成功與否，很大程度上取決于招聘前的準備工作。因為招聘的準備工作是保證招聘方向和招聘質量的基礎，如果企業(yè)，特別是把追求利潤第一位的大多數中小型企業(yè)，為節(jié)約招聘成本縮短招聘時間而簡化甚至忽視招聘前的準備工作，則很容易因為招聘任務不明而導致招聘工作達不到預期目標。
1.1 認真地進行工作分析，制定詳細的職位說明書和工作說明書
工作分析是確定組織中職位的職責以及這些職位任職特征的程序，為編制職位說明書提供依據。一份詳細的職務說明書和工作說明書能幫助hr充分地了解一個職位所需要的技能，這往往是招聘成功的關鍵。相反，不合格的職務說明書和工作說明書就容易使招聘者在招聘過程中無據可依，產生盲目性和隨意性，導致錯誤選才，進而使企業(yè)付出沉重的代價：例如招聘成本上升，包括廣告成本(報紙、電視等)、面試成本、行政費用、培訓費用等，還會產生機會的損失、員工士氣低落、公司聲譽受損、直線經理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露等其他損失。
1.2 確認所需員工的勝任特征
不同的企業(yè)，不同的崗位，對候選人的勝任特征也是有不同的要求的。企業(yè)需根據自身所處的發(fā)展環(huán)境，以及周圍的競爭對手來確定所需員工的勝任特征。例如，在企業(yè)的初創(chuàng)階段，就需要大量有經驗的人來完善企業(yè)的制度和業(yè)務；在快速成長階段，需要具有創(chuàng)新和變更能力的員工，通過不斷地革新，來擴大自己的市場份額。
1.3 與直接主管溝通，明確上下級之間的管理和溝通匹配
除了和崗位要求相匹配，應聘者和直接主管的的管理和溝通匹配也很重要。有的應聘者完全能勝任崗位要求，但是和直接主管的管理風格不匹配，溝通方面又無法協調，往往會出現有才難施的情況。比如資深強勢的經理，根據自己的工作習慣往往喜歡招收綜合實較力強的人，如果應聘者綜合素質無法達到其要求，則很難保證日后應聘者和主管能夠和諧相處，穩(wěn)定工作；有的經理喜歡細致的管理風格，那么粗枝大葉、拖拖拉拉的應聘者則不為其喜；又比如新晉升的的經理為了保證自己權威的穩(wěn)固，往往偏好招收服從性的下屬，如果下屬的創(chuàng)造性和自主性比較強，則會威脅到主管的心理安全范圍，不利于工作的順利開展。當然，有必要要對新晉升的經理做提前的教育，不能因為個人的私利而影響團隊的質量，甚至退一步說，下屬質量不高，工作能力差，作為直接領導，責任是免不得要承擔的。
1.4 選擇合適的招聘渠道
現今的招聘渠道眾多，有內部招聘、熟人推薦、報紙廣告、人才市場、校園招聘、中介機構、獵頭服務、網上招聘等等。每一種招聘渠道都各自有自己的優(yōu)缺點，需根據招聘崗位的工作難易程度和級別的高低，選擇不同的招聘渠道。
例如：對于高層出現的崗位空缺，首先會通過內部晉升來滿足人員的需要。一方面內部晉升員工在公司工作多年，對于企業(yè)工作流程和工作文化非常熟悉，對新崗位的磨合期短，適應速度快，同時企業(yè)對其工作能力和職位要求的是否匹配度能夠近距離觀察和了解，故此類職位提拔內部員工比外聘新人更有利于規(guī)避風險；另一方面，由于員工內部晉升不僅可以滿足員工在職業(yè)發(fā)展道路上的需求，調動員工的工作熱情，增強員工對企業(yè)的忠誠度，減少了跳槽帶來的風險和損失。而且也為公司其他員工樹立了榜樣，對基層員工起到了一個很好的激勵作用。
    再例如，內部推薦、獵頭服務，也是招聘高級別崗位人員常用的渠道。對于獵頭服務，人力資源部主管需考慮到投入與產出是否能成正比。所有的企業(yè)都希望花費最小的成本產出最大的效益。hr一旦申請了相關招聘費用，占用了一定的資金，就要讓投入和產出成正比，提高資金的性價比。
另外，對于基層和助理級別的崗位，很多大型公司都會定期舉辦一些校園網絡招聘活動。網上申請省去了紙質簡歷帶來的信息查詢不便，加快了簡歷信息的篩選，提高了hr的工作效率。利用互聯網技術進行的招聘活動，包括信息的發(fā)布、簡歷的搜集整理、在線測評等，與報紙雜志廣告、招聘洽談會等相比，網上招聘覆蓋面廣、針對性強、無地域性限制，宣傳溝通方便，省時且費用較低效率高。如果信息量大，前端的初步篩選和初步電話溝通面試，可以外包給外面專業(yè)的人力資源供應商；或者對于一些小型企業(yè)，也可以將尋找候選人的工作外包出去，以此來解放公司內部的勞動力，集中更多人力用以完成公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
1.5 制定招聘計劃，組織面試小組，并授權分工
招聘工作是一個系統的過程，需要人力資源部門和用人部門以及其他相關職能部門的共同參與。
首先，要制定招聘計劃。招聘項目負責人召開會議，制定招聘計劃。一份完善的招聘計劃包括：各部門所報的人員需求清單、招聘信息發(fā)布的內容時間和渠道、招聘小組人員、招聘工作方案及時間安排、招聘的截止日期、費用的預算、招聘所需資料清單。
  其次，組織面試小組并授權分工。面試小組成員一般由用人部門的主管、人力資源部主管、招聘專員及公司相關領導組成。人力資源部門作為其他部門的戰(zhàn)略合作伙伴，首先需充分明確招聘崗位的崗位要求，幫助用人部門找到符合崗位要求的候選人，交由用人部門主管和公司相關領導進行決策。面試小組成員各自擁有錄用與否的表決權，在招聘結束的后期，對候選人進行綜合評價。  
2. 組織有效地面試
完成了招聘前的準備工作后，接下來就要按照招聘計劃展開招聘工作。招聘工作中，采用最多的方式是面試，面試的成功與否直接決定著招聘的有效性。
2.1 閱讀應聘者資料，電話面試
面試前閱讀應聘者的資料十分必要。其目的在于收集應聘資料中的有效信息，包括應聘日期、個人情況、年齡和性別、籍貫、戶口、婚姻及家庭子女狀況、教育背景、最高學歷/全日制學歷、學位和職稱/專業(yè)資格、就讀學校、工作履歷、工作單位基本情況、所從事的行業(yè)、職位和職責、離職原因、外語和計算機技能、薪資福利狀況和期望、聯系電話和地址等。
需要注意的是，簡歷中大部分信息是真實的，但人們會習慣性地夸大優(yōu)點而掩飾相對缺陷的方面。美國專家估計30%的求職簡歷都存在夸大其實的問題，例如編造以往的薪資、職位頭銜、技能水平和工作業(yè)績，虛構教育背景、隱瞞處分甚至犯罪記錄。
面試官要意識到應聘資料有可能被包裝過，應該特別注意以下信息：中斷學業(yè)或職業(yè)、經常轉換工作但事業(yè)無進展、成就和獎勵描述、薪酬變化、撰寫簡歷的風格和能力、文憑及其他與職業(yè)有關的有效資格證書等。
在正式面試前：首先進行電話面試，對應聘者資料中不詳細或者有疑問的信息進行補充了解，有利于進一步準確的選拔；了解候選人的最近狀況和意愿，挑選若干名最合適的候選人，安排面對面面試，淘汰其他候選人。
電話面試可以讓招聘者了解更多信息，節(jié)省面試官面對面面試所需的時間，使面對面面試時能集中觀察候選人的現場表現以及行為事例，保證效率。
 2.2 面試的時間、地點、行政安排
估計完成面試所需的時間。安排好自己的工作和面試的時間，確保面試時不受干擾，盡量選擇候選人方便的時間。
安排面試時間，還要考慮到人的生理周期。通常來說，面試官和候選人的反應能力在上午11點左右達到高峰，下午3點左右出現低谷，在下午5點時會達到另一個高峰。因此面試時間應盡量安排在生理高峰時間，避開低谷時間，以提高面試準確率。
面試環(huán)境要相對獨立、封閉、安靜和舒適，確保面試過程不被工作、外來人員、電話等打擾，以保證面試的效果；另一方面，獨立、封閉、安靜、舒適的面試環(huán)境也體現了對應聘者的重視和尊重。寬松、和諧的面試環(huán)境，能讓應聘者的實力得到盡情發(fā)揮，提高面試的有效性。
與候選人約定面試時間，安排面試時間表；安排下屬通知面試時間、地點，緊急聯絡方式以及注意事項，及時反饋；同時安排好接待工作。
2.3 選擇合適的面試方法
基于招聘崗位的特征，以及各個公司的企業(yè)文化，選擇的面試方法也不盡相同。例如：大多數日本公司一般都采用小組面試，即多名面試官同時面試的方式。而豐田公司則傾向于采用言討會的形式選才。微軟公司面試候選人實行“車輪戰(zhàn)術”，每一個候選人要同5-8個人面談，有時可能達到10個面試官。
每個面試官面試的側重點都會不一樣，在面試結束后，安排會議，對候選人做出進行綜合的分析和評估。
科學地設置性格測試，性格測試作為招聘篩選的輔助工具，可以評價應聘者的能力、價值觀、人際溝通、潛力等綜合素質，輔助驗證性格與崗位的匹配程度，提供有價值的參考信息，幫助面試官做出更合理正確的判斷。  
3. 做好面試后的工作
在面試結束后，企業(yè)大致有了一個比較中意的候選人名單，接下來的任務就是作出最后的決策。
3.1 公正客觀地進行人員篩選，并進行背景調查
選擇的過程應盡可能做到公平、公正和客觀。挑選人才，需符合“4r”原則：即合適的人、合適的崗位、適當的時間、做正確的事。確定急需、合適、優(yōu)秀的所需人員。在優(yōu)秀和合適的候選人選擇時應以合適為先；在著眼現在和著眼未來的選擇時，應以候選人所具有的發(fā)展?jié)摿橄取?/span>
通過員工背景調查，對候選人的簡歷內容進行真實的了解和證實，為人力資源的錄用提供參考，同時確信被錄用的人員在技能、誠信程度、職業(yè)操守等當面符合公司的崗位要求，了解該員工性格和現在的同事是否相匹配，最終達到人崗相符。