總部設在深圳的富士康科技集團是目前全球最大的計算機連接器和計算機準系統生產廠商，該集團連續五年入選美國商業周刊發布的全球信息公司100大排行榜，2002年中國大陸出口200強第1名，2003年大陸出口創匯超過7.5億美元。

　　富士康科技集團之所以具有較強的國際競爭力，主要歸因于其實施的企業人才戰略。據調查，集團創建之初就確立了挑戰21世紀的“人才本土化，人才科技化、人才國際化”的開發戰略。

　　四大“才”字戰略

　　富士康科技集團在發展過程中堅持人才引進和內部培養并重的方針。特別重視在企業內部培養人才，采取多種方法“選才、育才、用才、留才”，增加人才總量，不斷提升人才素質。其主要做法有：

　　選才。為了提高產品的技術含量，富士康科技集團從創立之初，就高度重視人才的引進，15年來該集團人才總量由創辦初期的128人發展到2003年的10萬多人。特別是從1996年開始，該集團每年人力資源擁有量均以43%的速度增長。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　在引進人才方面，他們一是通過由獵頭公司、業務伙伴以及集團管理層推薦等方式，選拔國內外高精尖技術型人才和高級管理型人才。從1996年開始就陸續在國內及臺灣地區、歐洲、美洲等地大規模招聘精英人才。二是通過互聯網站、參加招聘會等方式，選拔優秀應屆高校畢業生，近幾年招聘的高校畢業生逐年上升;三是與百余所技校、中專、職業技術學院合作，建立技能人才輸送長效機制。由于采取上述措施，使該集團人才規模不斷壯大。

　　育才。在引進人才的同時，集團還十分重視培養人才，每年投入1000多萬元用于職工教育培訓，目前已建立了從基層生產人員到經營主管五個層次(操作層、執行層、管理層、規劃層、經營層)的完整的企業內部職業教育訓練體系。他們根據業務拓展需要，在國內建立了多所培訓機構，規定中層管理人員和技術人員每年參加學習的時間要達288個課時，普通員工參加培訓時間不少于36個課時等，達不到規定學習時間的，要扣發獎金。這些硬性規定調動了員工學習的積極性，有效地促進了員工整體素質的提高。培訓內容和方式主要有：一是學歷繼續教育。先后與清華大學、中國科學技術大學、西安交通大學等高校和培訓機構合作培養“工程博士/工程碩士”等業務骨干及“專升本/第二專長”等專業技術人員。二是網絡學院培訓。目前集團已建立以深圳為中心，覆蓋亞、歐、美三洲的網絡學院，即時為員工提供ie大師培訓，員工通過網絡學習累計達7萬多人次。三是海外見習和留學。集團每年都選拔200多名員工赴海外學習歷練，帶動員工整體素質提高。四是職業技術培訓。集團開設了四大管制系統的核心專長技術培訓和技委會技術干部專業技能培訓項目，通過工程師現場輔導、專業技術研習、講師技能訓練、內部員工技能培訓等方式，開設核心專長技術培訓課1800多門，累計培訓總量達4萬8千多人次。五是管理通職培訓。主要是針對管理人員的素質提升和管理技能進行培訓，形式有中層管理人員培養、經理人集訓等。六是認證培訓。集團的iso系列認證和物流認證已累計培訓1010人。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　用才。一是確立人才本土化和國際化戰略。由于該集團在中國大陸、臺灣地區、日本、東南亞及美洲、歐洲等擁有數十家子公司，各事業群內部有日本、新加坡、美國、香港、臺灣等不同國家和地區的員工共同工作;同時，大陸本土員工依靠公司海外歷練與進修的機會，開拓國際化視野，實現本土人才國際化。該集團已累計向海外派駐310多名本土人才。二是建全科學的職位評價體系。該集團根據內部不同職位的特點，成立30多個技術發展委員會(簡稱技委會)，科學規范公司職位的劃分、評價和職位晉升。公司主要依靠員工的技能和工作性質，采用職位評價體系對其進行分類、評估，科學建立員工的薪酬福利、職位和員工職業生涯發展體系。三是推行重要干部輪調與晉升制度。為加速經營管理層及規劃管理層人才選拔培養，對于重要干部擔任同職位滿3年者提供跨部門歷練的機會，每年對重要干部進行績效考評，依職業生涯規劃(輪調與晉升)確定職位的調整方案。

　　留才。集團內部從多方面營造留人環境，設立了富有本企業特色的獎勵制度：

　　年終獎金。根據每年的營運獲利情況和員工服務時間長短對員工進行考評并核發獎金。

　　持續服務獎金。為鼓勵員工長期扎根、持續服務，各事業群主管每年依據各事業群當年業績成長情況核定總額度，從留才、用才的需要出發按人員層級確定獎勵系數，并視情況對發放系數進行調整。

　　“138”配房留才工程。與集團簽訂為期一年勞動合同、服務滿一年后，表現優秀的員工，經提報核準，與集團簽訂為期三年的服務合同，每年享有三個月的簽約獎;三年期滿后，表現繼續優秀且有長期扎根服務意愿，經提報核準，可再與集團簽訂為期八年的服務合約，享有集團提供的住房。

　　長期服務簽約獎。為獎勵具有長期服務意愿的三年簽約員工，三年期滿又不配房的，再續簽三年服務合同，每年提供一個月獎金，彌補配房政策調整的空間。

　　對重要員工實行年薪制和配股。集團為擴大本土經營管理層人員的提拔任用，加速人才本土化，對3%的優秀經營管理層的人員，實行以崗位職責和管理幅度核定年度薪酬的年薪制。此外，還為重要員工配發集團在大陸地區股份公司的內部股票(原始股)和臺灣鴻海股票并參與分紅。

　　提供免費食宿或個人租住房補貼。集團拿出巨資修建圖書館、數碼銀狐生活館、體育場、游泳館，免費提供給員工使用，為員工學習和生活創造一個舒適環境;創辦內部刊物，為員工之間、上下級之間的交流提供一個平臺;定期為全體員工體檢，重要員工還建立健康檔案，實時追蹤健康狀況;企業內配套設施齊全(如商場、醫院、健身房等)，足不出廠，所有問題都可解決。

　　在企業文化建設方面，舉辦各類活動，增強員工的參與意識和主人翁精神。

　　四大人才效益

　　人才隊伍不斷壯大，結構趨向優化。15年來，該集團的人才規模不斷擴大，已由初期的128人發展到2003年的101079人，特別是1996年后，集團每年人力資源擁有量都以43%的速度增長。人才結構漸趨合理，目前，工程師隊伍占集團員工總數的21.8%。從學歷結構看，中專(含高中)以上學歷占員工總數的82.4%;大專以上學歷占17.6%。從年齡結構看，30歲以上的資深員工占5%;25-30歲員工占13%;25歲以下占82%。

　　科技產品生產和研發取得重要成效。該集團從創建初期單一生產電氣連接器發展到擁有“foxconn”自我品牌，廣泛涉足計算機、通訊、數碼電子半導體設備等的多個領域;擁有多個專利產品，成果豐碩，僅2001年該集團在中國大陸、臺灣、日本、美國、西歐等申請專利注冊數就達2300件。

　　生產和營銷網絡迅速擴張。目前集團依托龐大的人才隊伍，以中國大陸為全球最大制造基地，推行“一地設計、三區制造、全球交貨”的跨國經營策略和cmms(component module move and service，機動元件整合與服務)的經營模式，建立了廣布全球的銷售網絡庫存交貨系統。

　　企業經營收入逐年增長。自1995年以來，富士康集團的營業收入和出口額逐年增長。營業收入由1995年的6.1億元人民幣增加到2003年671.24億元人民幣。出口額也由0.74億美元增加到2003年的75.14億美元，穩居國內出口第一位。

　　四條啟示引擎

　　富士康科技集團重視實施企業人才發展戰略的做法，給眾多企業以啟示。

　　提高企業競爭力，必須切實加強員工培訓。任何一個企業都必須充分考慮其內外部環境，根據企業發展計劃制定本企業人力資源能力建設規劃。切實改變重引進、使用，輕培養的觀念。在引進人才的同時，必須充分利用企業內外資源，根據企業發展需要，全面加強企業內部崗位培訓或技能晉升培訓，建立學習型企業。

　　加大人力資源能力建設投資。美國經濟學家舒爾茨及其以后的經濟學家的研究充分證明，人力資源投資具有高收益性和收益遞增性，越是不發達的國家，其人力投資的收益越高。富士康科技集團的迅速發展也再次告訴我們，知識、科技和技能已成為現代經濟增長的核心競爭力，企業要發展壯大就必須重視人才，加強人力資源能力建設，樹立人力投資是高回報的生產性投資觀念，增加人力資本投入在企業生產投入中的比重，為加強企業內部員工培訓提供資金保障。

　　建立有利于人才成長的激勵和保障機制。無論是經濟學家的“經濟人”假設，還是社會學家的“社會人”假設，其共同點都在于認識到人有其自身的需求，這種需求既有對經濟利益的追求，也有對安全感、歸屬感和自我發展、自我實現的追求。企業在追求集團利益的同時，必須關注員工的自我需求性。加強人才激勵和人才保障機制建設，通過績效考核、加薪、獎勵、職位晉升等途徑，在使用人才的過程中實現員工的自我價值。富士康集團堅持以人為本，完善員工生活設施、建立了有效的獎勵和人性化的福利保障制度以及營造積極的企業文化，提高員工的參與度、責任感，從而構建起有利于企業和人才的雙贏機制。

　　政府部門搭建平臺為企業人才戰略提供支持。各級政府要以實踐“三個代表”重要思想和實施人才強國戰略為指導，樹立科學人才觀，牢固樹立人才資源是第一資源的思想，研究制定適應經濟發展和技術進步的人才隊伍建設規劃;引導企業制定和實施有利于人才成長和充分發揮作用的政策措施，建立健全人才培養、評價、選拔任用、合理流動和分配激勵機制，充分調動企業培養人才的積極性，實施企業人才發展戰略，這樣才能有效地增強企業的國際競爭力，同時為各類人才成長創造良好的社會環境。
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