對于當下快速發展的中國企業來說，持續實現外部人才引進與內部人才培養是企業永續經營的基本前提。為了實現快出人才、多出人才，企業開始不遺余力地將大量資源投入到人才培養上，其中最顯著的現象就是：沒有一個大型企業人力資源部門不設培訓管理職能的，各類企業大學也如雨后春筍般相繼涌現。與此同時，企業對內部人才培養的迫切需求，也引發外部培訓市場的蓬勃發展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢的公司數量已達30萬家。

　　與國內培訓市場以及企業內部培訓管理部門快速發展相比，企業內部的人才培養效果卻并未得到有效提升，人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足企業快速發展的需求。究其因，企業在人才培養時總是自覺或不自覺地走入了誤區、甚至是死胡同，比如有些企業把人才培養與課堂培訓劃上了等號，企業投入了大量的金錢、時間、人力去聽了各種課程，但培訓效果是千篇一律的“三動”現象：聽聽感動，想想激動，回去不動。企業業績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質優良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬!

　　企業所需的人才培養絕對不是簡單地做課堂培訓，培訓只是企業人才培養的一個方法、一個工具。企業如果不能改善人才培養的理念和方法，那么企業后續的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果;人力資源存量依然滯后于組織經營之所需，人才市場依然是供不應求。

　　基于此，我們不能簡單地把企業人才培養工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業過去經營過程中暴露出來的人力資源數量與質量的短板、盤點與掌握企業現在既有人力資源的現狀，發展出未來企業經營所需的人力資源數量與質量。

　　企業的人才培養工作是一個系統的工程，必須從企業實際的人力資源現狀出發，以支撐企業長遠的戰略規劃為導向，結合每年具體的經營規劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發的活動。在我們系統地構建企業的人才培養體系的過程中，把握好以下四個方面，或許可以幫助我們很好地設計、推動、改善企業的人才培養工作。信息源:揭陽人才網_www.0769al.com_雄鷹標志

　　人才培養目標從哪來

　　在設定企業人才培養具體的目標時，我們必須結合企業的實際人力資源情況與未來發展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業具體的人力資源差距，針對這些差距去設定人才培養的目標。信息源:揭陽招聘網_www.0769al.com_雄鷹標志

　　①人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征;

　　②人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業務部門的人均銷售額、人均利潤;也包括支持性部門的服務比例(如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

　　③既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現是否勝任。

　　④評估企業人力資源現狀與未來的人力資源數量與質量需求的差異。通過解讀企業長期的戰略與短期的年度規劃，以此判定出企業未來對各類人力資源數量與質量的需求。再將未來需求與既有的現狀進行點對點的評估，找出企業未來人才培養的需求。比如，通過了解企業未來戰略規劃得出企業未來需要大批量的、高端的研發工程師，而企業既有的研發崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業人才培養的一個重點工作就是大批量培養企業的研發工程師。

　　在進行盤點之后，就可以根據存在的差距設定人才培養目標。例如，一家企業通過對銷售隊伍過去連續三年的人力資源盤點發現：銷售人員數量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、人均銷售額三年基本上也沒有變化。為此，該企業在后續營銷隊伍的人才培養方面定下以下發展目標：

　　持續引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區域，實行“賽馬”機制;

　　強化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過去由單純的業績表現決定職位晉升;

　　實現內部人員互相調配，變化原有人員市場區域與客戶群體。

　　人才培養的核心對象是誰

　　很多企業都有做人才培養體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發現效果并不理想。最明顯的證據就是：企業的業績表現在較長時間后并未實現大幅增長。

　　像這樣的問題在很多國內企業都是比較常見的，那么問題到底出現在哪里呢?

　　俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業都不可能展現出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。打蛇打七寸，培養中高層人才才是人才培養的關鍵所在。

　　這其實是由于企業四個生命周期的發展需求所決定的。創業期明晰高層產權，注重中基層成長;成長期關注制度與流程建設、股權改制，提升中層能力;成熟期再造流程與制度，防范大企業病;衰退期善用高級人才變局，靠文化穩定軍心。

　　可見在企業發展的四個階段中，中高層人才的能力提升與發展時企業永續經營的前提。

　　創業期，為了迅速打開市場，對企業中基層人才需求很明顯。

　　成長期為何要提升中層能力呢?首先看看成長期要做的正確事情有哪些?

　　對于單純的oem企業((原始設備制造商，original equipment manufacturing)，俗稱貼牌、代工生產，如果要進一步做大，必須快速提高產能，并且進一步生產更高品質產品，如此需要解決生產現場很多浪費的問題，解決浪費，就必須依靠制度，包括手冊、程序文件、具體的崗位作業指導書以及具體的工作流程去規范，所以需要管理者提升能力，從系統以及細節處去規范工作行為，避免浪費，股權改制我們可以理解為規范公司治理結構，引入董事會、監事會等諸多高級管理人才來避免一個人做決策時可能會出現的重大失誤;同樣的odm(原始設計制造商，original design manufacturing)的企業以及obm(原始品牌制造商，original brand manufacturing)的企業在成長期，分別需要在研發、營銷方面去提高效率、效益，如營銷方面就需要進一步擴大市場占有率，這個時候渠道建設、經銷商運營效率的提升都是需要做到管理的精細化，所以無論是odm還是obm，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設去規避重復的問題反復出現，股權改制防止出現一個人決策時出現的重大失誤。
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