企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)自上而下的整體性規(guī)劃過(guò)程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個(gè)層面的內(nèi)容。

　　下面盤點(diǎn)中國(guó)企業(yè)三大戰(zhàn)略誤區(qū)：

　　我們?cè)?jīng)有優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)制造業(yè)目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中國(guó)生產(chǎn)，而現(xiàn)在被越南取代，中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)和東南亞國(guó)家比起來(lái)已經(jīng)蕩然無(wú)存。三四年前，我去一個(gè)號(hào)稱全球百葉窗老大的企業(yè)調(diào)研，該企業(yè)供應(yīng)大部分沃爾瑪?shù)惹莱鍪鄣闹械投税偃~窗，工廠設(shè)在上海郊區(qū)。當(dāng)時(shí)他們的老板對(duì)我說(shuō)，成本的增加讓他們難以繼續(xù)留在上海，正在考慮是把工廠搬到內(nèi)地諸如四川貴州，還是搬到越南，因?yàn)榘褨|西運(yùn)送到內(nèi)地的成本比從沿海運(yùn)到美國(guó)的成本還要高。

　　絕對(duì)效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤使得他們的絕對(duì)效率不但沒(méi)有上升，反而下降。最近國(guó)資委對(duì)大型國(guó)企提出了新的要求，利潤(rùn)每年增長(zhǎng)百分之十，這是政治任務(wù)。但是以中遠(yuǎn)中冶中鋁等大央企正在巨虧，理由都是外部環(huán)境不好，行業(yè)景氣太差。外部環(huán)境確實(shí)是虧損的原因，但我認(rèn)為戰(zhàn)略上的失誤也扮演了重要的角色。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈并非是最好選擇信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.0769al.com_雄鷹標(biāo)志

　　促使企業(yè)犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的因素很多，其中之一就是這些企業(yè)無(wú)一例外地非常容易獲得資源。比如，有一家大央企的cfo在2009年跟我說(shuō)他們的資金成本僅三個(gè)點(diǎn)，當(dāng)然是盡可能多地借錢。借完就拿地，因?yàn)槟玫厥亲钣行实幕ㄥX方法，所以當(dāng)時(shí)央企集中都去拿地。拿地后不急于開(kāi)發(fā)，等市場(chǎng)變好后再注入旗下的房地產(chǎn)上市公司。他們內(nèi)部把這種模式叫孵化機(jī)制，用大量的資源、廉價(jià)的資本孵化旗下的戰(zhàn)略性行業(yè)。從集團(tuán)角度講這么做并沒(méi)有錯(cuò)，但因?yàn)殄X來(lái)得容易，在戰(zhàn)略投放時(shí)催成了規(guī)模導(dǎo)向，不但央企、國(guó)企這樣，一些大的民企也犯這樣的錯(cuò)誤。

　　垂直一體化是能夠比較快帶來(lái)規(guī)模的方式，也是規(guī)模導(dǎo)向型錯(cuò)誤的集中呈現(xiàn)。企業(yè)如何獲得資本，獲得資本后如何從錢到物、并最終到錢的轉(zhuǎn)換過(guò)程非常復(fù)雜，企業(yè)需要決定如何做，做什么，做了賣給誰(shuí)，給誰(shuí)賣等一系列戰(zhàn)略問(wèn)題。但當(dāng)資本來(lái)得太容易，接下來(lái)收回資本的過(guò)程相應(yīng)沒(méi)有壓力時(shí)，企業(yè)的商業(yè)模式很容易因此發(fā)生偏差。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.0769al.com_雄鷹標(biāo)志

　　理論上講，垂直一體化是有可能帶來(lái)更高效率的，因此很多中國(guó)企業(yè)希望通過(guò)打造自己的一條產(chǎn)業(yè)鏈以獲得更高的效率。中國(guó)企業(yè)在考慮這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候往往拿三星當(dāng)導(dǎo)師，三星之所以能和蘋果抗衡，不就是因?yàn)樗鼜牧悴考疆a(chǎn)品全在自己掌控之下嗎?這難道不是應(yīng)該效仿的對(duì)象么?三星確實(shí)走通了產(chǎn)業(yè)一體化的道路，但不代表所有企業(yè)都要走及能走這條路。

　　一方面，行業(yè)層級(jí)太多，的確會(huì)增加很多成本，也會(huì)降低整體效率。中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，就是如此。從這個(gè)角度看，整合一體化從戰(zhàn)略上講是有道理的，但是如果大家都想在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，可能過(guò)猶不及，比如中糧。中糧打造的是全世界最長(zhǎng)的一條產(chǎn)業(yè)鏈，從糧食種植，到品牌產(chǎn)品一網(wǎng)打盡。然而從全球范圍看，這種做法沒(méi)有成功先例，國(guó)際四大糧商只做原材料的部分，品牌產(chǎn)品有雀巢、達(dá)能等食品公司去做。中糧盡管涉及各個(gè)領(lǐng)域，但若仔細(xì)看其產(chǎn)品組成，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)系列在行業(yè)里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人擔(dān)憂的是染指乳品，中糧原來(lái)的邏輯是：因?yàn)槲覈?guó)有食品安全問(wèn)題，如果整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都控制在一個(gè)企業(yè)之下，理論上就可以生產(chǎn)出放心的食品。收購(gòu)蒙牛而不去完全掌握經(jīng)營(yíng)，破壞了這個(gè)邏輯，可能會(huì)牽一發(fā)動(dòng)全身。

　　鏈條設(shè)計(jì)不好，不但效率不高還要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，容易出現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一損俱損的狀況。很多當(dāng)時(shí)大家追捧的行業(yè)，一旦景氣指數(shù)發(fā)生變化時(shí)都難以維持。比如有企業(yè)跟政府說(shuō)做要做電解鋁，需要配備電廠，因?yàn)橐姀S，所以要給配備煤資源，旁敲側(cè)擊地拿到重要的煤資源，當(dāng)時(shí)得到大家的羨慕。但現(xiàn)在市場(chǎng)不景氣，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從上到下都不好，風(fēng)險(xiǎn)都得自己承擔(dān)。

　　曾有一位光伏企業(yè)董事長(zhǎng)說(shuō)，在一些行業(yè)要有兩個(gè)堅(jiān)持：一個(gè)是成本領(lǐng)先，一個(gè)是垂直一體化。也就是說(shuō)，很多行業(yè)不存在所謂的差異化路徑，這個(gè)觀點(diǎn)現(xiàn)在看來(lái)是錯(cuò)的。在光伏目前的困境下，真正做到一體化的企業(yè)往往死得很慘，尚德就是例子之一。尚德曾通過(guò)聯(lián)盟的方式參與上游，跟供貨商簽了十年的合同，等到上游的價(jià)格跌到原來(lái)百分之十時(shí)，不得不去用巨大的代價(jià)解除長(zhǎng)期合約，否則就會(huì)卡死在固化的鏈條上。

　　沒(méi)有絕對(duì)意義的成本優(yōu)勢(shì)

　　中國(guó)企業(yè)還容易犯一個(gè)戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，就是信奉成本優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，從來(lái)就沒(méi)有絕對(duì)意義上的成本優(yōu)勢(shì)。

　　我去一些公司調(diào)研，他們?cè)谔岣咝史矫嫘欧睢案擅硪材軘D出水來(lái)”，認(rèn)為成本總是能砍的。沒(méi)錯(cuò)，成本確實(shí)能砍，但是砍到極致的時(shí)候就會(huì)讓工人跳樓。砍成本只是一種方法，未必是陽(yáng)關(guān)大道，一小部分企業(yè)可以這么走，但是更多的企業(yè)需要尋求技術(shù)方面的突破。目前來(lái)看勞動(dòng)力成本砍不了，提高工人收入已經(jīng)定為國(guó)策。未來(lái)7年，中國(guó)人均gdp要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系數(shù)，藍(lán)領(lǐng)作為社會(huì)的底層，收入一定增加最多，勞動(dòng)力成本只能快速膨脹。

　　另一方面，大家應(yīng)看到新技術(shù)對(duì)效率的提升作用非常巨大。這點(diǎn)不光在高科技領(lǐng)域，其他行業(yè)也是如此。過(guò)去二十年，中國(guó)制造業(yè)賴以生存的法寶是第二次工業(yè)革命的規(guī)則，即大規(guī)模高效生產(chǎn)。中國(guó)企業(yè)因此信奉規(guī)模越大，單位成本越低，tcl總裁李東生曾有一句名言：大不一定強(qiáng)，不大一定不強(qiáng)。所以當(dāng)他看到法國(guó)湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)要賣時(shí)，就義無(wú)反顧的買了下來(lái)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)兩家企業(yè)加起來(lái)的規(guī)模是crt電視機(jī)的老大。理論上，擁有全球最大的規(guī)模，就會(huì)有全球最低的成本，就可以用這個(gè)成本獲得更大的市場(chǎng)。沒(méi)想到技術(shù)變化太快，電視機(jī)市場(chǎng)迅速?gòu)腸rt轉(zhuǎn)向平板電視，并淘汰了湯姆遜所擁有的背投技術(shù)。tcl認(rèn)為可以拿規(guī)模換時(shí)間，給兩三年時(shí)間，做到全球老大，然后再用所獲得的利潤(rùn)，去向平板電視轉(zhuǎn)型。遺憾的是市場(chǎng)沒(méi)有給那么多的時(shí)間，世界第一的產(chǎn)能最終也沒(méi)有被發(fā)揮出來(lái)。幾億歐元打了水漂，就是因?yàn)樵诩夹g(shù)方面做了較為保守的估計(jì)。

　　技術(shù)不是萬(wàn)能的

　　在技術(shù)方面做太樂(lè)觀的估計(jì)也有風(fēng)險(xiǎn)，比如比亞迪，希望整個(gè)技術(shù)跳到下一個(gè)層級(jí)，從傳統(tǒng)的汽車出發(fā)，不做油電混合，一下子跳到全電動(dòng)。他們的邏輯是，油電混合領(lǐng)域已是通用、豐田領(lǐng)先，比亞迪要彎道超越的話，只有做全電動(dòng)。但是現(xiàn)在看來(lái)對(duì)技術(shù)的估計(jì)太樂(lè)觀了，全電動(dòng)車的春天還未來(lái)到。
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