面對管理層職位的突然真空，無論是外聘還是內升，hr所要做的就是“選對一個人選，搞活一個部門”。

　　其實，hr經理經常會面對這種突然離職造成的職位空缺。應對這種管理層的真空狀態，是內升還是外聘?這是hr經常要做的選擇題。

　　一、成本：且莫“買櫝還珠”

　　hr經理在討論管理層是用外聘還是內升的話題時，首先考慮的是二者成本孰高孰低。

　　當公司為填補管理層空白而選擇內部提拔時，首要前提是公司必須有員工符合空白職位的能力要求。這個前提建立在公司已經投入了一筆相當的成本，建立起來了一整套完善的企業培訓機制。即，內部選拔要建立在已經對具備潛力的數名員工進行了培訓的基礎上;而外部招聘則直接引進市場中符合這個職位要求的人才。所以，外聘的成本要小于內升。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　但培訓經理ann又從另一個角度為joyce公司算了一筆帳。對于某一個職位，外聘的成本可能低于內升，但是對于整個公司管理層而言卻是未必。

　　現在員工除了關心薪酬福利之外，也越來越看重公司是否能夠提供充分的個人發展空間。如果公司不能為個人提供相當的培訓和機會，希望不斷上升的員工必然會逐漸從公司流失，留下來的則都是“不愿意成為將軍的士兵”。此時公司要面對的就不是一個職位的招聘，而可能是整個管理層的不斷更替波動，公司所要花銷的成本就會遠遠超過培訓內升。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　二、風險：小心“竹籃打水”

　　hr的選擇建立在自己對具體情況的迅速判斷之上。世界上沒有百分之一百的決定是正確的，所以hr的選擇也無法確保百分之百的正確，但所有的hr在進行判斷決策的時候，都在考慮如何把風險降低到最小程度。

　　風險是對未來預期的不確定性。外部招聘的風險比內部選拔的風險高在三個方面：第一，從外部招聘的人才只能考察他在過去公司的崗位上取得的成績，無法確定他在新公司是否也可以取得相同的業績。第二，從外部招聘的人才必定已經帶有了原來公司的文化，是否能夠適應新公司的企業文化也是一個未知數。第三，一旦用人不當，公司面對的不僅僅是一個職位的浪費，而且是一個部門業務業績的倒退。

　　當然，外部招聘的風險雖然大于內部選拔，但并不等于內部選拔就不存在風險。相對外來的“空降兵”，公司對內部提升員工的能力和素質有更多的了解，不過面對一個全新的職位，他是否能夠真正勝任并取得成績，也同樣存在眾多不確定因素。同時，選擇從公司內部提拔填補管理層空白也存在著很現實的問題：很可能造成部門內或者部門間的矛盾，結果變成了提拔一個人才、流失一個人才的局面。

　　三、收益：誰能“笑到最后”

　　成本是即將要花去多少錢，風險是可能損失多少錢，而收益則是將會得到多少錢。因此，當考慮是采用外部招聘還是內部選拔來填補管理層的空白職位時，收益也是hr經理們關心的話題。

　　無論是外部招聘，還是內部提升，hr的最終目的都是一樣的：確定一個新的部門“掌門人”，帶領部門為公司取得業績。那么究竟是哪種選擇能夠為公司帶來更大的收益呢?

　　老板希望看到的“空降兵”一般要具備四個素質：一，具有和公司相同或類似領域的工作經驗;二，具有一定屬于自己的客戶網絡，即能夠為公司發展新客戶;三，具有一定的影響力，可以起到為公司注入新鮮血液的作用;四，具有一定的人力資源網絡，即可以“帶著兵”來投奔。

　　這時候老板考慮更多的是這個“空降兵”可能為公司帶來的收益，以及管理層在人事變動之后如何保持平衡。

　　許多老板眼里，從外部招聘管理人才的收益不僅僅來自于短期的經濟回報，更可以通過為公司完成一次“新陳代謝”而獲得。

　　管理層外聘還是內升，不應該是hr經理或者老板“拍腦袋”決定，而是應該依靠對行業、公司成熟程度以及具體職位性質的準確判斷而決定。

　　四、行業成熟與否的影響

　　對于那些已經發展成熟的行業，管理層外聘或者內升已經不再是他們的問題。在這些成熟的行業中，內部培訓已經成為了每個公司必備的工作任務。管理層的培訓不僅僅可以為公司進行人才儲備，更加能夠使整個行業的素質保持不斷上升的趨勢?？赡芄驹诮裉焓ヒ粋€經過培訓的銷售經理，但明天就可以在市場中或者公司內部很快找到一個同樣經過培訓的合適人選填補這個空白。

　　五、公司成熟程度的影響

　　公司創業的時候，管理層的空白基本都是由外聘的人才來填補。因為這個時候擺在公司面前最大的問題是自身的發展。通過對外招聘那些已經具有一定管理經驗的人才，公司既可以建設自己的管理核心，又可以通過他們的人力資源網絡為公司開拓業務。

　　但對于一些如ge、微軟這樣的百年老店以及成熟型大企業，公司的運作已經具有軌道化的標志。這些公司擁有的非凡實力使得他們在自身發展的同時，有足夠的能力來關心員工的個人發展。

　　這些公司會為員工進行一系列的職業規劃，每當員工的能力到達一定階段，公司就會為員工進行合適的培訓。使得員工可以按照一定的規劃不斷上升。因此這些大公司的很多中層管理人員都是從基層一步步選拔上來的。

　　六、職位性質的影響

　　那些技術性要求較強的管理層職位出現了空白的時候，公司一般會采用內部選拔的方式進行填補。這是因為由于行業的局限性，很多職位對專業要求很高，當這些職位出現空白時，很難在短期內從市場中找到合適的人選進行補充。許多大公司都有 “繼任計劃”。計劃由hr部門負責，針對管理層可能出現的空白建立替補梯隊，并為替補梯隊中的員工進行專門培訓。

　　現在越來越多公司里的hr經理在面對管理層“真空”時，采取“內外雙招”的策略。當某一個職位出現空缺時，hr會在公司內部和外部同時進行招聘;如果內部員工與外部應聘者的條件相同，公司則優先考慮內部員工。通過“內外雙招”，公司一方面擴大了選擇范圍，降低了可能的風險成本;另一方面也可以了解公司里哪些員工具有主動向上發展的意向，以便對他們進行專門培訓，建立人才后備隊。

　　而像微軟這樣的跨國性大企業，各個職位的透明度還要更高。當某一個職位出現空缺時，無論是外部的求職者，還是公司內部的申請者，所要面對的都是全世界范圍的公平競爭。一些微軟的員工甚至感嘆，公司內部的崗位競爭比當初進入公司的競爭還要激烈。