對于企業高層管理者和人力資源管理者而言，也許碰到過諸如下列的困惑：

    企業注重高級人才和高學歷人才的引進，卻不知如何留住他們；企業存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺；企業競聘上崗，而員工認為這是領導玩弄的人事調整“把戲”；企業如何建立以考核為依據的“能者上，庸者下”的競爭機制；企業提供了高額薪酬和福利，員工積極性和績效依然沒有改進；員工缺乏明確升職、加薪途徑，認為只有升職是加薪唯一途徑； 空降兵”難以發揮預期作用，而“自己人”又很難培養起來；如何制訂績效計劃，如何與下屬面談，如何指導、輔導下屬；……

    在尋求這些困惑的答案的過程中，曾經一段時間內，諸如kpi、bsc等西方績效管理理論與工具正成為高層管理者追捧的對象；然而，真正將西方先進的方法運用到自己的企業時，卻出現了很多事與愿違的現象；于是，企業管理者、高校學者、咨詢公司顧問都開始反思，績效管理在很多企業為什么做得不成功，是不是這些工具本身不適合中國的企業？博思創業認為，這種心理變化的過程是一種績效心理曲線發展的過程，是一種由“接觸時的崇拜”發展到“應用時的迷茫”，再發展到“反思時的成熟”的過程。

    如何建立一套“環環相扣”的績效管理體系，而不只是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，成為企業迫切需要解決的重大課題。在討論績效管理體系之前，我們先從績效管理目的談起。因為，績效管理實施的初衷是否明確，對于績效管理最終能否成功應用具有至關重要的影響。

    在績效管理大量的培訓過程中，不同的管理者針對績效管理目的發表了不同的看法，例如：有管理者說，績效管理是為了發放獎金；有管理者說，績效管理是為員工進行晉升提供依據；有管理者說，績效管理是為實現企業高層的戰略目標服務；有管理者說，績效管理是為了實現員工和組織績效的持續改進；有管理者說，績效管理是為了實現管理者對被管理者的監督與控制；有管理者說，績效管理是為推動員工目標與企業目標的共同實現而服務的；有管理者說，績效管理是一個循序漸進的推進過程，在企業不同的發展階段，不同的應用階段，不同的應用程度，具有不同的目的。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

    我們無法評判各位管理者觀點的對與錯，但從中反映出這樣一條信息：不同的績效管理應用程度，企業所要達到的目的存在較大程度的差異性。

    由此引出這樣一個話題，何謂成功的績效管理？評價一個企業應用績效管理成功的標準，很大程度上取決于該企業實現績效管理目的和初衷的程度。但這里要強調的是，“成功”并不意味著“成熟”。博思創業認為，一個成熟的績效管理體系，包括八個步驟。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

    步驟1：實施前準備。一個成熟的績效管理實施，首先離不開大量的準備工作，包括實施前的培訓，實施前管理層對績效管理的重新認識；還包括與績效管理相關的其他hr環節的準備，例如公司是否建立完善的組織結構，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門的職責，是否建立了崗位責任體系等。

    步驟2：戰略規劃。績效管理體系最終要為公司戰略層服務，因此個人目標和部門目標的確定離不開公司層面的戰略目標。因此，公司需要首先確定公司層面的戰略規劃，才可以實現目標的“自上而下”的分解過程。當然，我們這里所講的戰略規劃不一定要求企業必須要建立規范的、系統的中長期戰略規劃，企業可以明晰短期的戰略規劃。只有這樣，高管、部門和崗位的kpi設定才會有據可依。

    步驟3：部門計劃預算。在公司戰略規劃明晰的基礎上，銷售部、生產部、采購部等業務部門和行政部、財務部、人力資源部等支持性部門必須要做好部門的計劃預算。部門的計劃預算僅僅有制定的過程還遠遠不夠，各部門制定計劃時必須要首先參照公司級戰略規劃，同時所制定的計劃必須得到公司管理層組建的相關組織的嚴格審核與確認。

    步驟4：績效計劃。企業級戰略規劃和部門計劃預算確定后，企業接著需要與公司高管協商確定高管的kpi，接著確定部門財務類kpi和非財務類kpi，以及各指標的定義和權重計算方法；同時，需要溝通、制定實現kpi要求的行動計劃。

    步驟5：績效控制。在績效計劃執行過程中，考核者需要及時幫助被考核者了解工作進展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學習，必要時進行指導來完成特定工作任務；同時，在執行周期中，被考核者沒能達到預期的績效標準時，考核者可借助內部咨詢來幫助被考核者克服工作過程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長時，考核者需要對被考核者進行階段性的回顧，以便及時發現績效計劃執行過程中存在的問題。

    步驟6：績效考核。企業執行績效考核時，需確定的關鍵因素包括：考核頻率、考核對象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業不同類型的員工在這幾個關鍵因素會存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程度上取決于考核指標執行效果所需的時間。因此，對于企業的高管，考核周期可能為半年或一年；對于企業的中層，考核周期可能為一個季度；而對于企業的一般管理人員、一線員工等可能采取月度考核。

    步驟7：績效溝通。很多企業在績效考核初步結果出來之后，直接用來作為績效工資發放的重要依據。這樣執行的結果會引起兩個方面的問題。其一，被考核者并沒有信服于考核結果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，并不能實現績效改善。因此，企業需要針對績效考核的結果，與被考核者進行深入的溝通，讓他們在理解考核結果的同時，并輔助下一周期績效改善計劃的制定。

    步驟8：考核結果運用。很多企業只是將雙方所認可的考核結果運用于發放獎金，而并沒有采取其他與績效考核結果掛鉤的激勵措施，這樣往往會導致高績效員工的不滿，甚至流失。例如，隨著企業招聘高學歷員工數量的增加，對于該群體員工的激勵，僅僅從物質激勵上來入手還遠遠不夠，企業必須還要采取一些精神激勵措施，例如晉升、培訓與開發、績效改善等。

    這里說了八個步驟，并不是說企業一開始就要系統地做好這八個方面，企業運用績效管理方法和建立績效管理體系的過程，往往有一個適應和學習的過程：從不認識到了解，從了解到理解，從理解到掌握，從掌握到滲透。因此，企業可以采取總體規劃，分步實施的策略，將公司績效管理的應用細化為幾個由淺入深的過程，通過分階段績效管理方法和工具的實施，最終將公司的績效管理體系推向成熟。

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