在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關(guān)系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。

　　在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須從“績效考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績作貢獻(xiàn)，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關(guān)系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。

　　“績效管理循環(huán)”包括四個環(huán)節(jié)：明確工作任務(wù)、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現(xiàn)個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內(nèi)容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據(jù)。明確工作任務(wù)每個管理者上司要在“目標(biāo)管理”的基礎(chǔ)上，依據(jù)績效指標(biāo)(kpi)指導(dǎo)和幫助下屬明確年度的工作任務(wù)，明確學(xué)習(xí)計劃和成長方向。這個環(huán)節(jié)大約需要持續(xù)一個月的時間。

　　第一，明確工作任務(wù)。對每個下屬員工來說，企業(yè)在“目標(biāo)管理”中確定的各環(huán)節(jié)“績效目標(biāo)”(個人級kpi)只是一個抽象的概念。管理者上司必須指導(dǎo)下屬員工，把“績效目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“工作任務(wù)”，并促進(jìn)下屬形成見解、思路、對策和計劃。

　　在這過程中，上司的責(zé)任就是促進(jìn)下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當(dāng)甩手掌柜，要學(xué)會傾聽，聽取下屬的心聲，反復(fù)推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足，憑借自己的經(jīng)驗和知識，在認(rèn)可下屬合理意愿的前提下，持續(xù)對下屬提出質(zhì)疑，促進(jìn)下屬深入調(diào)研和思考，直至下屬清楚承擔(dān)的是什么任務(wù)、涉及到哪些方面、有何內(nèi)在聯(lián)系、成敗的關(guān)鍵是什么。借用王永慶的話，管理不是什么玄學(xué)，而是一項麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話是“思想上的艱苦奮斗”。否則，人才隊伍培育和企業(yè)持續(xù)發(fā)展，只能是一句空話。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　在這過程中，上司的責(zé)任就是圍繞著布置任務(wù)、傳授知識和經(jīng)驗，使下屬把握企業(yè)的意圖和上司的要求，從而，更好地理解任務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)涵，制定出切實可行的計劃方案。世上沒人天生就會做事情，人與動物的區(qū)別在于“可塑性”。按照日本公司的經(jīng)驗，上司在布置任務(wù)時，要求下屬復(fù)述“執(zhí)行任務(wù)的思路”，并有針對性地提供經(jīng)驗和知識。如果遇到的是一個新手或一項全新的任務(wù)，更是不厭其煩，要求下屬復(fù)述5次，直至產(chǎn)生“質(zhì)感”，確保“一次做到位”，確保整體協(xié)同的有效性。

　　第二，明確成長方向。盡管人們都說“員工是企業(yè)的財富”，但是，很少有企業(yè)關(guān)注“人才隊伍”的培養(yǎng)和把員工的“工作、學(xué)習(xí)、成長和業(yè)績”聯(lián)系起來。相反，企業(yè)往往省略了員工的“學(xué)習(xí)和成長”的環(huán)節(jié)，驅(qū)使員工在“工作”和“業(yè)績”中循環(huán)往復(fù)、疲于奔命。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　管理者應(yīng)該從“督促下屬工作”轉(zhuǎn)向“幫助下屬成長”，從“關(guān)注下屬業(yè)績”轉(zhuǎn)向“激勵下屬學(xué)習(xí)”，鼓勵和幫助下屬員工制定學(xué)習(xí)和訓(xùn)練計劃乃至職業(yè)規(guī)劃。日本公司設(shè)立專門的基金或?qū)ｍ楅_支，支持員工的“自我開發(fā)計劃”，并通過工作過程的歷練，獲得持續(xù)成長和成功的感覺，維持學(xué)習(xí)和工作的熱情。

　　在這個過程中，上司的責(zé)任就是指明下屬的長處、優(yōu)勢以及應(yīng)有的表現(xiàn)，幫助下屬認(rèn)識自己，把握學(xué)習(xí)和成長的方向。并使下屬明白，學(xué)習(xí)不是為了彌補(bǔ)不足、改善短處，而是為了張揚自然的人格力量，并把這種力量轉(zhuǎn)移到工作中去。學(xué)習(xí)可以消除障礙、縮短時間，使人在自己的長處上迅速成長并獲得自信，成為對組織有用的專門人才。按照德魯克的說法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務(wù)是“物盡其用、人盡其才”。

　　在這個過程中，上司的責(zé)任就是指明下屬的工作任務(wù)、責(zé)任或結(jié)果要求，使下屬明確學(xué)以致用、提高工作能力、增長專業(yè)知識，使下屬的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練計劃有的放矢、立竿見影，有助于識別環(huán)境和機(jī)會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強(qiáng)化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質(zhì)量。現(xiàn)時，每個工作者的動機(jī)和行為本質(zhì)上是“自我引導(dǎo)”的，這種內(nèi)生的自我引導(dǎo)力量，源自工作的挑戰(zhàn)性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨博格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續(xù)調(diào)動工作者的積極性。

　　糾正工作偏差

　　這個環(huán)節(jié)貫穿于整個工作年度，由上司持續(xù)跟蹤下屬的工作過程和任務(wù)完成情況，不間斷地進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協(xié)同的有效性，確保每個員工如期完成任務(wù)。

　　第一，檢查落實情況。諸多企業(yè)或老板，把經(jīng)營上的成功誤解為組織的成功，把經(jīng)營一種關(guān)系或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業(yè)就是“大賣場”，以為員工就是交易伙伴，企業(yè)和員工的關(guān)系就是“交易關(guān)系”，以為只要明確“績效指標(biāo)和利益分配”，內(nèi)部交易就算成立，剩下的事情就是等待結(jié)果。依據(jù)考核結(jié)果論功行賞或獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，結(jié)果使“績效考核”成為最不受歡迎、最無效的管理工具。

　　企業(yè)必須把“績效指標(biāo)”作為檢測標(biāo)準(zhǔn)，而不是內(nèi)部的買賣合同條款，必須把“績效考核”作為管理者的一項責(zé)任，而不是驅(qū)使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權(quán)力。每個管理者必須承擔(dān)起這項監(jiān)督檢查的責(zé)任，站在全局立場上，充分認(rèn)識績效指標(biāo)體系的含義，把握指標(biāo)背后的整體協(xié)同關(guān)系;依據(jù)績效指標(biāo)以及制度規(guī)定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態(tài)和實際結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。

　　企業(yè)必須明確上司和下屬之間的連帶責(zé)任關(guān)系，促進(jìn)管理者承擔(dān)監(jiān)督檢查的責(zé)任。如果一項工作沒做到位，或一件事情發(fā)生差錯，則是下屬的責(zé)任;如果不能發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，或影響職務(wù)之間或部門之間的協(xié)同，或?qū)е孪聦倏冃繕?biāo)不能按時完成，則是上司的責(zé)任。換言之，管理者的責(zé)任和存在價值，就是維系整體協(xié)同的有效性，就是幫助下屬彌補(bǔ)過失、完成任務(wù)、達(dá)到預(yù)期的績效目標(biāo)。海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒有完成績效目標(biāo)，追究上司的責(zé)任;造成系統(tǒng)失效，罷免上司的職務(wù)，通常是一免到底。韋爾奇的做法是：完不成績效目標(biāo)扣除經(jīng)理人或主管的獎金。管理者必須非常勤政，必須不斷地檢查、落實，再檢查、再落實，直至實現(xiàn)最終的績效目標(biāo)。企業(yè)必須責(zé)成管理者如實記錄過失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過程;并建立嚴(yán)格的監(jiān)察和經(jīng)營審計制度，對管理者加強(qiáng)監(jiān)督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。

　　企業(yè)應(yīng)該把“績效考核”和“貢獻(xiàn)評價”兩者分開來，以便縮短考核周期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個周期，所謂“日結(jié)日清，日清日高”。思科對一線營銷業(yè)務(wù)人員的考核間隔時間是一周，他們認(rèn)為業(yè)務(wù)人員的考核或檢查間隔時間超過一周，一旦發(fā)生偏差，損失就難以彌補(bǔ)和挽回。每個管理者可以依據(jù)實際情況和客觀需要，按照實現(xiàn)最終績效目標(biāo)的要求，設(shè)定每次考核的重點和細(xì)項。

　　諸多企業(yè)把“績效考核”與“貢獻(xiàn)評價”混為一談，致使績效考核指標(biāo)，無法集中于可量化的“系統(tǒng)控制事項”上，無法借助于技術(shù)手段排除主觀判斷因素的干擾，對關(guān)鍵事項或工作結(jié)果，進(jìn)行高頻度的檢驗，所謂“不可量化就不可考核”。思科公司對業(yè)務(wù)人員的“績效考核指標(biāo)”只有一項，即“費用”和“收入”之比。應(yīng)該指出，用于檢驗系統(tǒng)受控狀態(tài)的“表層特征量”，無法可靠地判斷一個人的價值和貢獻(xiàn)。一個人的實際價值或綜合貢獻(xiàn)，往往需要上司和下屬在對等合作的基礎(chǔ)上，依據(jù)“個人成長的要求”和“企業(yè)發(fā)展的理由”，作出中肯的分析和判斷。

　　第二，尋找偏差原因。“偏差”是指實際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差距。企業(yè)管理當(dāng)局必須在兩個層面上進(jìn)行糾偏：一是在日常工作層面上，按照既定的績效目標(biāo)，充分發(fā)揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創(chuàng)造條件，消除障礙，保持組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)的均衡，強(qiáng)化組織的協(xié)同效能，減免資源的浪費和損失;二是在整體協(xié)同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之后，針對系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)性問題或流程中的結(jié)構(gòu)性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統(tǒng)的評估和調(diào)整，或者調(diào)整資源配置方式，或者調(diào)整總體績效目標(biāo)，保持協(xié)同體系和外部環(huán)境之間的均衡。

　　一般而言，偏差產(chǎn)生的原因并不單純，在客觀的“技術(shù)”、“經(jīng)濟(jì)”因素之中，又夾雜著主觀或非理性的“社會”、“心理”因素，難以確認(rèn)，難以求證;而且，偏差的產(chǎn)生或多或少與上司的管理不當(dāng)或疏忽有關(guān)，諸如工作任務(wù)分配不當(dāng)，職務(wù)分工不清，用人不當(dāng)，指導(dǎo)和幫助不到位等。因此，管理者上司應(yīng)該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產(chǎn)生的原因，使上司與下屬結(jié)成連帶責(zé)任關(guān)系，排除情緒上的對立、觀念上的沖突和動機(jī)上的矛盾，迅速達(dá)成共識，把握偏差產(chǎn)生的真實原因。

　　偏差產(chǎn)生的原因錯綜復(fù)雜，往往互為因果，相互糾纏，管理者必須溯本求源。在更大的空間范圍內(nèi)，尋找更為本質(zhì)的原因，并著眼于“根本原因”或“深層次原因”。在更長的時間跨度內(nèi)，謀求系統(tǒng)解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。

　　第三，及時糾正偏差。企業(yè)是一個復(fù)雜多變的運營系統(tǒng)，來不得半點的馬虎。一個環(huán)節(jié)或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業(yè)命脈。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發(fā)生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產(chǎn)生的原因予以糾正，制定對策和措施，調(diào)動資源和人力，協(xié)調(diào)關(guān)系和行為。

　　在這個過程中，上司的主要職責(zé)是：與下屬進(jìn)行深層次溝通，持續(xù)提供知識、經(jīng)驗和方法，提供專業(yè)或?qū)＜壹壍膸椭蛑С郑瑔l(fā)和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或?qū)Σ撸仁瓜聦僖揽孔约旱牧α客瓿伤伎肌Ｕ缈萍祭习宓挠^念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機(jī)宜，讓人依計行事，導(dǎo)致企業(yè)后繼無人。華為的經(jīng)驗是：每個人必須獨當(dāng)一面，無依賴地去面對各自的責(zé)任事項或市場競爭壓力。

　　糾偏是一種能力，建立在預(yù)見和預(yù)控的基礎(chǔ)上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調(diào)查和研究，研究“相關(guān)事、相關(guān)人、相關(guān)關(guān)系”;事先把握復(fù)雜多變的格局，把握決定成敗的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，并知道什么是正常的工作狀態(tài)，明白下屬員工現(xiàn)在的工作行為和工作狀態(tài)意味著什么，盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦發(fā)生偏差，不至于出乎意料、驚慌失措。

　　預(yù)見和預(yù)控也是一種能力，建立在企業(yè)積累的知識和經(jīng)驗基礎(chǔ)上，建立在“經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫”和“專家知識庫”的基礎(chǔ)上。深圳天音公司要求全體員工每天總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，并設(shè)專門工作團(tuán)隊每天進(jìn)行匯總和提煉，反饋給各個工作平臺分享。同時，鼓勵各級管理者、專業(yè)人士和專門人才成為專家，開發(fā)經(jīng)驗?zāi)１竞徒贪福С趾蛶椭w員工獨立承擔(dān)責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，逐漸下放責(zé)任和權(quán)力，將那些難以設(shè)立控制標(biāo)準(zhǔn)、難以分析和檢驗的事項交與下屬或當(dāng)事人自行決策和自我控制。按照德魯克的說法，每個管理者應(yīng)該成為下屬員工的同事或平起平坐的伙伴。促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，促進(jìn)上司和下屬結(jié)成對等合作的伙伴關(guān)系。

　　評價個人價值 
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