金錢是吸引高端人才的有力工具。但是當需要提升動力、績效和敬業度的時候，其他心理因素更加重要。

　　人們通常認為，金錢是提升動力、敬業度、工作滿意度和績效的有效工具。然而一些公司卻發現，有時增加工資或提供豐厚的獎金不足以改善這些問題，組織績效仍無法得到有力提升。有跡象表明，金錢甚至可能損害績效。2009年，波士頓聯儲進行了一項研究：幾組參與者在完成既定任務的情況下，分別收到了相當于其一天、兩周或是5個月薪資的報酬。那些收到最多報酬的明星員工的績效反而出現了明顯的降低。

　　事實證明，“拜金”并不是個人或組織發展的好兆頭。

　　員工會要求豐厚的薪水，所以企業可以使用薪酬作為調節績效的杠桿。而現實問題是，員工在收入增多的最初，的確會表現出激增的幸福感，但仍無法長期提升績效。

　　相反，數十年的研究證實，許多心理因素能夠使生產力、工作滿意度和績效在不花一分錢的情況下得到顯著增長。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　培養目標感

　　首先要培養一種目標感。人們可以將他們所做的事情視為一份工作，能提供滿足溫飽的食物，或是一份事業，能助你爬到職業階梯的頂端，或是一種精神需求，能獲得比個人利益更重要的東西。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　各行各業的員工基本分屬上述三個類別。根據1997年發表于《性格研究》期刊上的一項研究，職業不會決定員工看待其工作的方式，外科醫生不會比看門人更易將工作視為一種精神需求。那些通過工作獲得精神成就的人，通常能全身心投入工作和生活，而不需要改變工作及生活的平衡狀態。因此，如果企業能為員工確立一種目標感，將會顯著提高員工的工作積極性及工作效率。

　　消費品公司聯合利華確立了這樣一個組織目標，即組織規模翻倍的同時，將其在生產過程中對環境的污染減半。這意味著它不僅減少了生產時的污染排放，同時也鼓勵消費者減少使用、節約能源。這一目標獲得了積極的社會影響。

　　當組織內始終存在溝通的氛圍，即使是最憤世嫉俗的管理者也會贊成或欣賞這一善舉，他/她的工作能夠促進環境保護，自然能提高他/她的目標感或使命感。

　　“我們在聯合利華所做的就是讓一切都變得可持續。”聯合利華的全球學習主管尼克·波伯說，“這是人們選擇加入并留在聯合利華的一個更深層次的原因。”

　　制定目標

　　調節績效的第二個有力工具就是制定目標。1953年，耶魯大學研究人員調查了當年的畢業生中，有多少人對自己的未來有明確的、書面的目標和規劃——結果顯示僅有3%。

　　約20年以后，研究人員重新調查了1953年的那屆畢業生后發現，有目標規劃的那3%的畢業生獲得的財富遠超其余97%所獲得的財富之和。這表明了目標對績效產生了重要的影響。

　　研究人員加里·萊瑟姆(gary p . latham)和悉尼·金(sydney b. kinne)1974年發表于《應用心理學》雜志上的一項研究表明，美國制造紙漿協會制定了一個具有挑戰性的目標，進而通過測量差距和進步提升了伐木工和裝載工的生產力，而不是簡單告訴他們要“做到最好”。

　　此外，人力情報研究所2007年的一項調查顯示，在超過40%的高績效企業中，管理者的目標與企業的戰略目標相一致。與此同時，低績效的企業中卻只有不到5%。

　　正如這些調研所顯示的這樣，制定具有挑戰性的目標能夠喚醒員工的個人競爭力，進而提升個人績效及組織績效。

　　贊美式反饋

　　第三種無需花錢就能提升績效的方法是贊美式反饋。定期反饋(特別是贊美)無疑是改變行為最有效的方式。發表于《應用心理學》雜志上的一項研究追蹤調查了某個制造工廠的工人，定期反饋導致了近乎完美的安全考核得分。當反饋停止時，安全考核績效下降到了80%，而反饋恢復時又再一次飛速提升。

　　此外，企業領導委員會的研究表明，對于員工優勢的正式贊賞能夠比關注員工的弱點提升高達10%的績效。基于優勢的非正式反饋能夠使員工績效提高39%，相比之下，基于弱點的非正式反饋只能提升員工績效11%。

　　同時，事實證明，在員工表現消極時，適當的贊美可以激勵員工繼續努力，重拾工作熱情。

　　利用教練技術

　　應用教練技術，利用談話協調指令和動作，管理者需要在提出有針對性的問題和分享自己的見解中掌握好平衡。談話應聚焦于理想的解決方案是什么，以及如何實現這一解決方案。

　　根據筆者工作的績效管理公司——心靈健身房的調查結果，當英國移動網絡運營商o2公司的經理在被教導該如何實施教練技術時，其分支機構實現收入目標的能力提升了近30%。更有甚者，55%的部門經理經過管理者的教練之后，績效都得到了相應的提升。

　　實現差異化

　　根據諾伯特·克爾(norbert l. kerr)和史蒂芬·布魯(steven e. bruun)1983年發表于《個性與社會心理學》的一項研究表明，當員工的績效等級評分較為平庸時，其工作努力度和績效都會下降。當懶惰的員工并沒有受到組織的區別對待時，其他員工的工作積極性相應也會變得懈怠——這種現象被稱為社會惰性。

　　聯合利華正努力實現差異化。2009年1月，當首席執行官保羅·波爾曼(paul polman)第一次來到聯合利華時，“每個人都得到了平均的獎勵，所以整個公司也變得很平庸。”他說，“我們新的獎勵機制設置了更多的差異化，員工會因為其表現拿得更多，或者更低。”

　　對績效評價系統做出改變可能會耗費許多成本，這種成本卻是企業所樂于付出的，因為它成效明顯并能對組織績效產生劇烈的沖擊。但是，強制分配系統——每一績效等級的員工都收到固定比重的獎勵——會在一年以后就失去有效性，保持持續的差異化才會長久有效。管理者要以在組織內實現廣泛的差異化為目標，這將確保個人按其績效獲得相對公平的對待。

　　在任何情況下，管理者與下屬之間的對話比他們即將取得的成果更加重要。他需要詳細解釋為什么員工獲得了這樣的績效評分，同時他/她需要做些什么才能取得績效評分的提升。
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