績效考評體系的失效，往往是由績效考評體系的設(shè)計(jì)者和考評者的認(rèn)識誤區(qū)造成的。

　　長期以來，在有些人的心中一直都有這樣一個觀點(diǎn)：“績效管理就是在考核期末由上級給下屬評個考核分?jǐn)?shù)，然后將這個分?jǐn)?shù)作為員工績效工資或獎金的核算依據(jù)”，也就是大家常說的“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”。而且，管理者/考評者在考評員工績效的時候，首先想到的也往往是該給員工打多少分，而不是關(guān)注員工的實(shí)際績效，甚至有些管理者因此還產(chǎn)生了一些困擾。不得不說這是人們對績效管理的一大認(rèn)識誤區(qū)，但是這個誤區(qū)的存在并不是毫無根據(jù)，而是有其存在的客觀原因。而且這個客觀原因一直都存在，就是績效考評體系的設(shè)計(jì)者和考評者自身就有這種認(rèn)識誤區(qū)，沒有認(rèn)識到“績效考評的是績效，而不是評分”。

　　設(shè)計(jì)者的認(rèn)識誤區(qū)——考評體系的設(shè)計(jì)導(dǎo)向就是關(guān)注“評分”，而不是關(guān)注“績效”。

　　有這樣一家公司，他們對員工采用了“關(guān)鍵任務(wù)”考評方法，在考核表中詳細(xì)規(guī)定了考核項(xiàng)目名稱、行動計(jì)劃以及輸出結(jié)果，還設(shè)定了工作任務(wù)的實(shí)際完成結(jié)果描述(如時間、質(zhì)量等)，指標(biāo)的績效得分是由直接上級和間接上級評分后按照6:4的比例綜合計(jì)算得出，上級可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行考核評分。乍一看來，這個考核方法設(shè)計(jì)的還是很不錯，然而實(shí)際的實(shí)施效果卻不盡如人意。例如某項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，指標(biāo)的滿分(標(biāo)準(zhǔn)分)設(shè)定為20分，在實(shí)際考核評分的時候，領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)任務(wù)可能會評20分，也可能評18分，還可能評15分，甚至可能會評10分，不同的領(lǐng)導(dǎo)會有不同的評分。

　　于是，問題就來了。領(lǐng)導(dǎo)評20分或者 18分，是代表這項(xiàng)工作完成的比較好嗎?領(lǐng)導(dǎo)比較滿意嗎?那領(lǐng)導(dǎo)評17分、13分，或者評10分、8分，那又代表什么意義呢?是代表這項(xiàng)工作完成的一般、合格、良好還是優(yōu)秀呢?員工很難判斷，讓員工無法確認(rèn)自己的這項(xiàng)工作到底完成了什么程度，也無法獲悉領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)工作任務(wù)的目標(biāo)和期望，也無法知道領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)工作的完成結(jié)果是否滿意。最后，員工只能通過領(lǐng)導(dǎo)的評分來隱約地感知領(lǐng)導(dǎo)的滿意度，而這種感知卻無形中將員工的注意力關(guān)注在績效的評分上或者說是領(lǐng)導(dǎo)評分高低的偏好上，而不是關(guān)注在這項(xiàng)工作任務(wù)本身的完成過程、結(jié)果及改進(jìn)上，以至于有些員工對該項(xiàng)工作任務(wù)的評分是18分而不是19分還要琢磨半天，這一分的差異是不是代表我這工作完成的還不夠好?領(lǐng)導(dǎo)還有些不滿意?等等。久而久之，員工自然就會認(rèn)為績效考核就是考核自己與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好考核分?jǐn)?shù)自然就高，關(guān)系不好分?jǐn)?shù)自然就低。因此，出現(xiàn)“有些員工認(rèn)為績效考核就是一種形式主義”和“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”等觀點(diǎn)也就不足為奇了。說到底，這其實(shí)就是很多公司的績效考評體系設(shè)計(jì)者一直以來都沒有意識到的一大誤區(qū)，就是績效考評體系設(shè)計(jì)者所設(shè)計(jì)的考評體系的導(dǎo)向本身就是為了考核 “評分”，而不是為了提升“績效”，忽視了績效評分規(guī)劃和績效評價等級的設(shè)計(jì)。從而給管理者/考評者傳遞了一種錯誤的考評導(dǎo)向——績效考評關(guān)注的是考核 “評分”，而不是關(guān)注“績效”本身。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　考評者的認(rèn)識誤區(qū)——考核評分就是管理員工的“指揮棒”，“我的地盤我做主”。

　　還是這家公司，他們對員工還采用了“行為態(tài)度”考評方法，對員工設(shè)定了詳細(xì)的行為態(tài)度考核指標(biāo)，明確了每項(xiàng)指標(biāo)的定義和評分標(biāo)準(zhǔn)，并要求領(lǐng)導(dǎo)考評時需要結(jié)合員工的日常關(guān)鍵事件/行為記錄材料進(jìn)行評分。但是，在實(shí)際的考評工作中，領(lǐng)導(dǎo)往往是以自己的喜好和主觀判斷來評分，而不是根據(jù)指標(biāo)定義和評分標(biāo)準(zhǔn)對照員工的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行評價。更多的時候，領(lǐng)導(dǎo)是以自己對某個人的主觀印象或者綜合比較部門所有人員的表現(xiàn)后，再將某一個人的所有指標(biāo)放在一起進(jìn)行綜合比較評分，而不是根據(jù)實(shí)際情況對每個行為態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行逐一考評。從而導(dǎo)致了“員工自認(rèn)為表現(xiàn)好的行為指標(biāo)而領(lǐng)導(dǎo)評分卻很低，員工自認(rèn)為表現(xiàn)不好的行為指標(biāo)而領(lǐng)導(dǎo)評分卻還好”等情況出現(xiàn)。結(jié)果導(dǎo)致員工對這種考評方法和領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價結(jié)果非常不滿意，同時也進(jìn)一步加深了員工對績效管理的認(rèn)識誤區(qū)。這里存在的主要問題是，作為績效管理的考評者缺乏“公平、公正、客觀”的績效意識和考評態(tài)度，認(rèn)為績效考評就是管理員工的“指揮棒”，怎么給下屬員工評分由自己說了算，帶有很強(qiáng)的個人主觀色彩，違反了績效管理的原則和制度規(guī)定，也是管理者/考評者一個非常嚴(yán)重的認(rèn)識誤區(qū)。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　問題解決之道——體系需要科學(xué)的設(shè)計(jì)，考評需要正確的態(tài)度。

　　我們知道，按照指標(biāo)的性質(zhì)來分，績效指標(biāo)可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。一般來說，定量指標(biāo)的績效得分，可以通過采集工作過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息，統(tǒng)計(jì)核算出指標(biāo)的實(shí)際值，然后對照目標(biāo)值和指標(biāo)得分的計(jì)分規(guī)則綜合計(jì)算得出。只要績效指標(biāo)的目標(biāo)值和計(jì)分規(guī)則設(shè)定合理，績效數(shù)據(jù)真實(shí)有效，那么通過計(jì)分規(guī)則計(jì)算出來的績效得分，就可以合理地確定該指標(biāo)的績效結(jié)果/等級。所以定量指標(biāo)的考評結(jié)果比較客觀，不過這里也需要對計(jì)分規(guī)則和評分尺度進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)。而對于定性指標(biāo)的考核評價，由于是由領(lǐng)導(dǎo)個人進(jìn)行主觀評價，而且每個人都有各自的評價標(biāo)準(zhǔn)和喜好，所以對于定性指標(biāo)的評價往往帶有很強(qiáng)的主觀性和隨意性，考評不公平的情況時常發(fā)生。因此，對于定性指標(biāo)的考評方式，不僅要科學(xué)地設(shè)計(jì)出“以績效而不是以分?jǐn)?shù)為導(dǎo)向”的考評方法，而且還需要考評者具備正確的績效意識和考評態(tài)度。

　　一方面，在設(shè)計(jì)定性指標(biāo)(如關(guān)鍵任務(wù)/行為態(tài)度/能力素質(zhì)等)的考評方法時，首先要對考評指標(biāo)進(jìn)行界定和描述，明確定義績效指標(biāo)的具體內(nèi)容;其次，界定績效指標(biāo)的目標(biāo)和結(jié)果要求以及績效評分的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。如采用“等級描述法”對每個定性指標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行分級描述，并確定各等級的績效標(biāo)準(zhǔn)和評分規(guī)則，此方法要求事先對每一個定性指標(biāo)的目標(biāo)結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)的描述，操作過程稍有些繁瑣。不過還有另一種稍微簡單的評價方法，即“標(biāo)準(zhǔn)等級擇一法”，就是對定性指標(biāo)的績效結(jié)果劃分統(tǒng)一的績效評價等級，并詳細(xì)定義每一個績效評價等級標(biāo)準(zhǔn)，如劃分為五個等級、四個等級或是三個等級，然后將指標(biāo)的每一個績效評價等級均對應(yīng)一個相應(yīng)的績效分?jǐn)?shù)或分?jǐn)?shù)區(qū)間。這樣做的好處是，員工可以通過領(lǐng)導(dǎo)評出的指標(biāo)評價等級或者評分所對應(yīng)的指標(biāo)評價等級，來獲悉該項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)完成程度以及上級領(lǐng)導(dǎo)對該項(xiàng)指標(biāo)績效的滿意程度，是優(yōu)秀、良好，還是合格或一般，可以讓員工能夠準(zhǔn)確地得到準(zhǔn)確的績效結(jié)果和反饋，避免讓員工刻意去感知、領(lǐng)悟或是猜測領(lǐng)導(dǎo)的意圖和真實(shí)想法，從而使員工能夠?qū)€人精力和注意力轉(zhuǎn)移到工作績效本身的改進(jìn)和提升上，而不是關(guān)注績效評分上。不過需要注意的是，指標(biāo)績效評價等級的數(shù)量和分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)與員工最終績效等級的數(shù)量和分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，否則可能會導(dǎo)致考評出來的績效結(jié)果與員工的實(shí)際績效出現(xiàn)偏差;最后，對所有管理者/考評者制定統(tǒng)一的考評管理規(guī)定，要求管理者/考評者在日常工作中要及時記錄和采集員工的日常行為表現(xiàn)和關(guān)鍵事件，考評時必須以日常關(guān)鍵事件/行為記錄材料為評分依據(jù)，并嚴(yán)格對照指標(biāo)的定義和評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評分，同時對于不按規(guī)定考評的管理者/考評者采取相應(yīng)的監(jiān)察和處罰措施。

　　另一方面，作為績效管理的考評者，對于員工的績效考評首要關(guān)注的是績效本身(工作行為和結(jié)果)，而不是關(guān)注該打多少分。只要能夠考評出員工的工作行為和結(jié)果，能夠衡量出員工的績效是否達(dá)到了設(shè)定的績效目標(biāo)或者達(dá)到多少程度的績效目標(biāo)，其實(shí)就已經(jīng)達(dá)到了績效考評的目的，至于評不評分其實(shí)并沒那么重要。而且，考評者還需要掌握正確的績效考評方法，首先在績效實(shí)施過程中，要實(shí)時跟進(jìn)和指導(dǎo)員工績效的完成過程，發(fā)現(xiàn)問題要及時溝通、輔導(dǎo)和糾正，確保員工能夠完成工作目標(biāo)。同時，通過平時記錄和搜集與員工指標(biāo)相關(guān)的行為表現(xiàn)、績效數(shù)據(jù)和信息，匯總整理出員工績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)結(jié)果;其次，對照員工的績效計(jì)劃和指標(biāo)目標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)，確定員工該項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績效是否達(dá)到了指標(biāo)的績效目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的程度;第三，在正式進(jìn)行績效考評前，建議管理者應(yīng)當(dāng)和員工進(jìn)行一次績效面談或溝通，聽取員工個人的自我評價，同時反饋員工在績效考核期間的一些日常行為表現(xiàn)、關(guān)鍵行為事件以及對員工績效完成結(jié)果的初步評價;第四，根據(jù)員工該項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績效達(dá)到績效目標(biāo)的程度以及關(guān)鍵行為事件，來判斷員工該項(xiàng)指標(biāo)的績效結(jié)果處于哪個績效評價等級(如：優(yōu)秀s-遠(yuǎn)超目標(biāo)、良好a-略超目標(biāo)、合格b-達(dá)到目標(biāo)、一般c-略低目標(biāo)、較差d-遠(yuǎn)低目標(biāo))，再對照指標(biāo)績效評價等級對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間給予該項(xiàng)指標(biāo)相應(yīng)的績效評分;最后，采用同樣的方法，考評出其它所有指標(biāo)的績效評分，然后加權(quán)得出員工最終的績效得分，再根據(jù)績效等級分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)來確定員工最終的績效等級/系數(shù)。只有考評者具備了這些績效意識和考評態(tài)度，績效考評的結(jié)果才會真實(shí)有效，績效管理也才能夠真正地發(fā)揮出應(yīng)有的激勵效果。
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