行不通的“績效考核”是該放棄了
如果你單純地認(rèn)為“績效考核”對管理有作用，那么，請繼續(xù)往下閱讀。否則，就多余了。
導(dǎo)語：
績效考核的焦點絕大多數(shù)都放在個人身上，有時放在小組。而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰?”而不是“為什么?”，有時績效考核更多的是用于評價某一名員工的“好”與“不好”上，而不是放在引導(dǎo)員工改進系統(tǒng)和作業(yè)方法上，以及為了幫助員工改進工作技能和增加收入上。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。
“績效考核”多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的許愿。‘我有些心愿，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實現(xiàn)。’可那只是一廂情愿罷了!信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
——彼得·斯科爾特斯
在眾多的咨詢案例中，總是逃不過老板們問的一個關(guān)鍵詞：績效考核。幾乎百分之一百會談到。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
在討論這一主題前，先讓我們來看一組案例吧：
(1)績效考核行不通。
目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實。
績效考核成功嗎?根據(jù)蒂莫西。謝爾哈特(timothy schellhardt)在《華爾街日報》(1996年11月9日)的報告(報告：zhiliangguanli、com)：九成以上的績效考核并不成功。
彼得·斯科爾特斯(peter scholtes)懷疑實際上比這更糟，他認(rèn)為世界上沒有哪家企業(yè)因為績效考核而成功的案例。
(2)績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容。
績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降;而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢?通常是遷就主管而舍棄團隊。
領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
(3)績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。
績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰?”而不是“為什么?”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。
那么，先讓我們來看一組案例吧：
1、 1980年代美國銀行目標(biāo)管理的結(jié)果
美國銀行(bank of america)曾一度制定了全美國最有雄心的績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。
2、1980年代美國紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果
紐約交通警察局(nytpd – new york transportation police department)有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是績效考核方法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。
3、2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后果
在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標(biāo)管理，要求必須按時完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點，總算按時完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。
但是好景不長，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負(fù)責(zé)這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未了。
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