經(jīng)濟資本作為當(dāng)今國際銀行業(yè)的風(fēng)險管理文化和先進管理工具，正在受到國內(nèi)商業(yè)銀行的重視，各家銀行的改革和轉(zhuǎn)型無不將經(jīng)濟資本理念的引入和實務(wù)運作作為改革的一項核心工作。經(jīng)濟資本能夠以推測的數(shù)值直觀而比較準確地反映銀行承擔(dān)風(fēng)險和覆蓋風(fēng)險的能力，能夠通過經(jīng)濟增加值(eva)以及風(fēng)險調(diào)整資本收益率(raroc)等量化指標(biāo)反映銀行不同機構(gòu)部門、不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品、不同客戶的價值創(chuàng)造能力。因此，經(jīng)濟資本不僅是銀行科學(xué)風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)，更在績效評價和考核體系中發(fā)揮著核心作用。

　　新的績效考核漸行漸近

　　績效考核不僅是銀行對一定階段經(jīng)營管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗和價值判斷，同時其制度設(shè)計本身也反映了銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念。現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)歷了一個從追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營模式向重視平衡風(fēng)險與利潤、重視質(zhì)量效益的集約型模式的轉(zhuǎn)變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現(xiàn)出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。

　　以管理利潤為指向的績效考核，核心任務(wù)是規(guī)模的擴張或既定規(guī)模下的利潤最大化，從投入/產(chǎn)出角度分析，主要實現(xiàn)對產(chǎn)出水平的結(jié)果考核;以管理價值為指向的績效考核，核心任務(wù)是在合理運用資本的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整各部門、各業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等內(nèi)部結(jié)構(gòu)的投入/產(chǎn)出關(guān)系，實現(xiàn)整體的價值最大化。顯然，新的績效考核體制相比傳統(tǒng)模式，無論在管理內(nèi)容還是管理環(huán)節(jié)方面都要復(fù)雜很多，在考核產(chǎn)出、結(jié)果、財務(wù)指標(biāo)、短期績效的同時，還要考核投入、過程、非財務(wù)指標(biāo)，兼顧長期戰(zhàn)略。因此，新的績效考核體制已成為銀行實施發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范內(nèi)部管理、實現(xiàn)良好業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的核心動力機制。

　　西方先進銀行績效考核體制的經(jīng)驗信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0769al.com_雄鷹標(biāo)志

　　西方先進銀行的績效考核體制是跟隨外部環(huán)境的變化以及銀行經(jīng)營管理理念的更新而不斷改進的，呈現(xiàn)出有規(guī)律的幾個發(fā)展階段。當(dāng)前，西方先進銀行的績效考核體制發(fā)展到以信息化管理為依托的價值管理階段，即以銀行的價值是否實現(xiàn)增值為考核的核心目標(biāo)，通過比較資本成本，動態(tài)反映銀行內(nèi)部不同部門、產(chǎn)品組合或客戶系列的績效，運用平衡計分卡(bs)等技術(shù)建立全面的績效考核體系，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要隨時跟蹤和優(yōu)化作業(yè)流程、產(chǎn)品及客戶結(jié)構(gòu)。

　　經(jīng)濟資本是實現(xiàn)這一績效考核體系的核心管理工具，并運用經(jīng)濟增加值和風(fēng)險調(diào)整資本收益率等指標(biāo)完成產(chǎn)品定價、資本金分配和不同業(yè)務(wù)或考核單元的同質(zhì)化比較等管理活動，進而實現(xiàn)資本的最大化效用和銀行價值的持續(xù)增值。總結(jié)西方先進銀行的績效考核，主要有如下幾個特點：信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0769al.com_雄鷹標(biāo)志

　　一是建立在經(jīng)濟資本基礎(chǔ)上的經(jīng)濟增加值等指標(biāo)在業(yè)績評估和考核激勵中居于核心地位。由于有先進的風(fēng)險定價系統(tǒng)、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)以及管理會計系統(tǒng)等科技信息平臺的支撐，銀行能夠靈活地從不同機構(gòu)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等多個維度科學(xué)衡量其真實風(fēng)險和價值貢獻。

　　二是借助信息技術(shù)的運用實現(xiàn)績效考核的動態(tài)管理。在前中后臺密切配合的基礎(chǔ)上，實時監(jiān)控業(yè)務(wù)的變化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化和需要調(diào)整經(jīng)營策略。

　　三是設(shè)置靈活的資本成本率(機會成本)要求。為了體現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展重點，以及注意到不同業(yè)務(wù)單元潛在的風(fēng)險性質(zhì)上的差異，銀行在經(jīng)濟增加值管理方面逐步摒棄了早期的單一做法，執(zhí)行有區(qū)別的資本成本率。

　　四是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合。目前西方先進銀行普遍采用平衡計分卡代替?zhèn)鹘y(tǒng)的財務(wù)考核，不僅包括財務(wù)績效考核指標(biāo)，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓(xùn)、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部管理狀況等非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容。通過模型建立各指標(biāo)間驅(qū)動因素的因果聯(lián)系，尤其是與改善績效之間的關(guān)系，使銀行的各級機構(gòu)明確資源投向和發(fā)展方向。

　　五是績效考核與長期發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合。經(jīng)濟增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效，在實踐中容易導(dǎo)致被考核機構(gòu)或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統(tǒng)設(shè)置一系列非財務(wù)指標(biāo)，建立市場、客戶、員工以及內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財務(wù)業(yè)績之間的內(nèi)在聯(lián)系，使各級機構(gòu)和個人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致;另一方面，把每個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內(nèi)各年度的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，并進一步分解到個人或崗位工作目標(biāo)，使最高層的戰(zhàn)略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰(zhàn)略進程。

　　國內(nèi)銀行績效考核體制的發(fā)展

　　創(chuàng)新績效考核體制首先是來自外部監(jiān)管的壓力。目前，銀監(jiān)會已針對股份制商業(yè)銀行制定了風(fēng)險評級體系，針對國有商業(yè)銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內(nèi)銀行的績效考核規(guī)范。在指標(biāo)設(shè)置上主要涵蓋了資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、資本比率、內(nèi)部控制等內(nèi)容，充分體現(xiàn)了重視資本約束和資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)管導(dǎo)向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經(jīng)營管理體制變革產(chǎn)生顯著而深遠的影響。隨著市場競爭環(huán)境的變化，以及監(jiān)管部門以資本約束和資產(chǎn)質(zhì)量為核心的監(jiān)管體制的逐步建立，國內(nèi)商業(yè)銀行正積極推動全面的改革轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的一個重要指向是建立以資本集約化為經(jīng)營準則的價值管理體系，在此基礎(chǔ)上，以監(jiān)管部門相關(guān)辦法為重要依據(jù)，借鑒國外銀行先進管理技術(shù)，確立注重效益和質(zhì)量的績效考核體制。

　　經(jīng)過兩年多的努力，國內(nèi)主要商業(yè)銀行已初步搭建了新的績效考核體制架構(gòu)，盡管在實際操作上因各行情況不同而各具特色，但都比較一致地突出了以下幾個方面的改進：一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調(diào)資本成本的概念，并在不同層次的考核指標(biāo)設(shè)計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內(nèi)容，同時，提高資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)、資源利用等指標(biāo)的考核占比。二是突出經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值在績效考核中的核心作用。結(jié)合各行實際，部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經(jīng)濟增加值，部分銀行通過監(jiān)管資本充足率與考核期末風(fēng)險資產(chǎn)計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟增加值，還有部分銀行進一步發(fā)展到運用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟資本占用系數(shù)的方法計算經(jīng)濟資本占用，并在計劃或預(yù)算內(nèi)考核資本占用和經(jīng)濟增加值貢獻。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經(jīng)營機構(gòu)以經(jīng)濟增加值為核心的考核指標(biāo)體系和管理辦法。三是提高了量化考核的能力。主要是通過適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)設(shè)置，對分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)條線的績效突出量化考核，逐步加大對管理部門和人員考核的量化比重，并依據(jù)考核結(jié)果配置增量資源和兌現(xiàn)激勵。四是依托信息技術(shù)平臺推進績效考核管理技術(shù)的革新，尤其是提高了成本精細化管理的能力。目前，信息技術(shù)平臺的大規(guī)模投入和運用已經(jīng)能夠支持國內(nèi)主要銀行在績效考核方面實現(xiàn)基本的系統(tǒng)化管理和操作，如直接的系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集和初步的績效評估等。而內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)的運用能夠更為精確地分攤和衡量各級機構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營管理成本等財務(wù)成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據(jù)。這些新的技術(shù)還處于不斷檢驗、完善之中，但已開始服務(wù)于銀行的實際操作過程。
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