績效考核的實施可以有效的提高員工的工作效率，但是隨著實施時間的增加，績效考核的效果越來越差，最后成為了擺設。那么，如何保持績效考核的高效性?
一、團隊的工作績效比個人的工作績效更重要
商務是一個團隊運動：要么整個組織勝利，要么整個組織失敗。然而，在許多大型組織中，多數的員工并不知道他們屬于什么團隊，甚至不知道公司所從事的事業究竟是什么。他們在組織的內部工作，與市場處于一種不知有漢，無論魏晉的狀態。團隊伙伴(作為服務假設的內部“客戶”) 之間進行激烈的競爭，此時團隊成員之間更像“競爭對手”而不是伙伴。
團隊的大小非常關鍵：今天績效最高的公司把組織控制在100～300人的業務單元，在這種組織中，每一個人都"面對"市場;沒有任何地方可以躲藏。像abb、bp和itw這樣的大型公司，它們有上百個這樣的小型業務單元。直接面對市場是非常有效的：面對市場時，每一個人都了解誰是真正的客戶，誰是真正的競爭對手;每一個人都能夠看到數據;每一個人都知道成本和質量之所以重要，是因為它們關系到客戶需求，并最終影響到公司的成長和生存，而不是因為公司的某個大人物說它們重要。如果業務單元不能盈利，那么游戲結束：整個團隊就終結。每一個人都知道游戲規則;每一個人的績效都至關重要;每一個人都需要其他團隊成員最好的配合。
二、保持員工的流動性信息源:揭陽人才網_www.0769al.com_雄鷹標志
以人才驅動的組織為了激發出更高的生產率和績效，都遵循一個普遍的公式：每年淘汰績效最低的15%的基層員工。為什么是15%?這是一個經驗數據。它發生在美國的管理咨詢界、體育界、公共貿易公司、前越戰美國軍官中。激勵性的工作不安全感早已經延伸到了工商界;在通用電氣公司的年度報告中，杰克肺ざ媲康?0%的流動率對于保持高績效是非常重要的。
15%想必是一個自然的平衡點。它高到足以導致那些不能或者不愿意達到一定的績效水平的人離開，也低得使大多數的員工不會感到太大的威脅;高到足以引入具有天賦的新員工，低得可以保證流動成本足夠低，這些成本包括諸如知識喪失的成本、重新招募員工的成本以及團隊建設的成本;高到足以抵制由于容忍低績效所導致的低迷士氣，低到足以達到樂觀和高績效的文化。信息源:揭陽招聘網_www.0769al.com_雄鷹標志
使用工作的不穩定性來激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。在一個全日制工作為主導的經濟中，離開其并不成功的職位對于員工的個人發展來說更為有利。今天真正的災難是一些人堅持呆在他們并不擅長的職位上。在作了一個痛苦的決策--解雇了一個資深的高級經理--之后，其上司說：這是與道德無關的事情。盡管我們認為這對張三很仁慈，即給他機會去不斷地嘗試，但是看看結果，他在這里不得不做出巨大的犧牲。現在他已經在這個公司浪費了15年的時間。這是一場悲劇，他本可以在其他的地方獲得巨大的成功的。
三、公布績效考核結果
abb和bp定期公布其所有業務單元之間的績效的比較。蒙特利爾銀行(the bank of montreal)則走得更遠，它根據不同的人口環境調整各支行的業績位次，而不僅是簡單的業務單元業績的比較。
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