績效最高的實驗室采用了最好的人才管理做法，這絕非巧合。

　　全球所有企業和學術機構每年的研發經費達到1.2萬億美元，其中有40% — 幾乎占了最大份額 — 用于支付研發人員的薪酬。為了了解哪些因素會推動實驗室的科研效率，我們的團隊對學術機構和各行各業的世界一流研究人員進行了采訪和調查。我們發現，最好的實驗室 — 無論在哪個專業或產業 — 都具有一種共同的行為模式，其中涉及6種關鍵做法：人才，戰略與職責、協作，解決問題，投資組合與項目管理，以及符合企業和市場的需求。然后，為了了解最優秀實驗室的特點，我們對來自學術機構和基于研發的行業(包括汽車、基礎材料、高科技和醫藥)的260個實驗室的4，500名科研人員進行了研究。

　　我們得出的結論是，人才管理比什么都重要，它是實驗室能始終保持最佳研發水平的根本原因(圖表1)。雖然我們考察的所有這些做法顯然都與實驗室的高績效密切相關，但人才是實驗室提高研發效率最重要的驅動力，并顯示出最高水平的相關性。有趣的是，人才管理也是具有最大改進機會的一個做法。這就使人才管理成為提高研發效率的一個非常強有力的杠桿，無論其現有水平如何(圖表2)。戰略是相關性第二高的做法，但受訪者認為，它的改進機會較小。

　　排名前1/4的學術機構實驗室的工作效率比排名后1/4的實驗室高4倍。在產業性實驗室中，也存在類似的差異。然而，許多研究機構并不了解自己的績效狀況，因為在這些實驗室工作的研究人員大大高估了自己的績效水平：在我們的調查中， 有12%的研究人員認為，自己的實驗室躋身于1%的頂尖實驗室之列;有70%的研究人員認為，自己的實驗室至少名列前25%之內。大多數研究人員并不清楚，杰出的實驗室工作效率有多高，或它們是如何變得如此杰出的。事實上，僅僅通過一些基本的結果評價指標，大多數實驗室都可以評估自己的績效狀況。一種“光環效應”進一步扭曲了人們的認識：那些認為自己的實驗室績效出色的研究人員假設自己的人才管理做法也相當出色。

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　　人才管理并不僅僅是雇用最好的人才，并不是每個人都能做到。人才管理是通過選擇、招聘、培養和獎勵，適當地管理人才。幾乎所有的實驗室都可以這樣去做，但卻有許多實驗室并沒有去做。我們對其中的每個領域都進行了考察，雖然它們都與績效相關，但有些行為的相關性要比其他行為更大(圖表3)。

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　　適當地管理人才要從招聘合適的人才開始。一個一流學術性實驗室的負責人告訴我們，“我們最看重的內在素質是對科學的好奇心。”杰出的實驗室(如這個實驗室)通過評估研究人員的基本智能水平、解決問題的綜合能力，以及對科研工作的熱情，來評價他們的潛力。他們還會測試一個應聘者是否能融入該實驗室的文化，這對支持團隊合作和協同工作十分重要，而團隊協作反過來又會提高工作效率。例如，應聘者可能會花一下午時間來設計一個具體問題的答案，或在實驗室與團隊一起工作。這種方法還可以幫助實驗室評估應聘者的社會相容性。在做出招聘決定之前，最優秀的實驗室還會就每個候選人的情況征求團隊成員的意見。

　　一般的實驗室通常比較看重應聘者特定技術的熟練程度 — 比如說，使用一臺設備或進行某些試驗的能力。有時，確實需要應聘者具有特定的技術能力，但是，最優秀的實驗室即使在雇用這些人時，也希望他們能夠隨著研究的進展，適應新的職責。這些新的職責，尤其是在產業環境中，應該包括項目管理和商業經驗 — 許多實驗室都忽視了這些能力。

　　培養員工

　　研究人員被錄用后，人才管理并沒有到此為止。正如一位研發高管告訴我們的，“我們的許多研究領導人缺乏在組織的高層職位獲得成功所需的能力。我們正在努力使人們具備更全面的業務經驗，以完善其未來的領導潛能。”與一個比較差勁的實驗室不同，一個一流實驗室會積極支持其研究人員整個職業生涯的發展。例如，高管團隊的成員會花大量時間為新來的研究人員單獨授課，并不斷為他們提供指導。通過年終總結，對他們的研究活動進行評價。效率最高的實驗室還要求所有研究人員都要制定個人發展年度計劃。

　　認可成功

　　許多研究人員都渴望得到認可，而實驗室可以通過許多方式來提供這種認可：在會上公開表揚，頒發獎品，提供出席會議或參加學術報告會的機會。更多的認可來自為業績優異者提供有效的機會，如撥付更多的研究經費，領導更大的研究項目，以及擔任兼職教授等。我們的研究表明，與金錢獎勵相比，這些激勵措施往往能更有效地激發研究人員的積極性。這些措施會顯著降低員工流失率，而且其成本幾乎總是遠遠低于金錢獎勵。

　　雖然公眾認可十分重要，但它并不是萬能的：我們發現，研究人員同樣希望因其優異業績而獲得經濟回報。在最優秀的實驗室，這種經濟激勵以公開透明的方式與成就或成果 — 出色的研究成果、在一流期刊上發表論文、研究工作達到一個里程碑，或成功地申報專利 — 掛鉤。一個實驗室向那些由同事們選出來的、在助人為樂上表現突出的研究人員頒發小額現金獎勵。另一個實驗室為了盡早結束一些項目，以避免在一些用處不大或價值不高的研究工作上浪費金錢，向研究人員提供了股票期權。不過，許多學術性實驗室必須更多地依靠非經濟激勵措施。

　　并不是每個人都能在實驗室獲得成功。顯然，員工也應該為失敗承擔后果，但實際情況往往并非如此：在一個研究部門，表現最差的員工被調到另一個實驗室，而不是勸其離職。最優秀的實驗室不會容忍長期表現不佳的員工。如果屢屢失敗的研究人員總是沒有起色，實驗室就會要求他們離職，這樣做的額外好處是，可以借此機會引入新的人才和創意。