“自2004年國際化并購以來，tcl一直致力于國際化人才梯隊的建設(shè)，‘鷹之系列’人才工程構(gòu)筑了tcl國際化最堅實的基礎(chǔ)。”2010年4月，tcl集團(tuán)董事長李東生在公司2010年全球經(jīng)理人大會表示，目前tcl集團(tuán)全球6萬多名員工，其中外籍員工比例接近10，不同國籍和專業(yè)的員工活躍在全球研發(fā)、制造、營銷等管理崗位上，tcl自己培養(yǎng)的本土高管人才也開始擔(dān)當(dāng)起了國際化經(jīng)營管理的重任。

　　李東生有些自豪。因為，tcl全球化產(chǎn)業(yè)管理架構(gòu)已經(jīng)形成，經(jīng)過十余年的國際化市場拓展與整合，tcl在中國、新興市場、歐洲和北美的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已經(jīng)形成，特別是擁有戰(zhàn)略意義的北美墨西哥工廠和歐洲波蘭工廠，可以有效地規(guī)避全球化貿(mào)易壁壘，國際化運(yùn)營能力從學(xué)步階段已經(jīng)邁向了成熟。

　　而支撐這一全球化產(chǎn)業(yè)管理架構(gòu)的核心是人才。李東生強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，tcl的成功在于人才戰(zhàn)略的成功。

　　今年1月29日，tcl集團(tuán)公布了公司成立以來最大規(guī)模的股權(quán)激勵方案，將向公司董事、高級管理人員，公司及公司控股子公司的經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員等164人實施股權(quán)激勵，激勵計劃的標(biāo)的股票數(shù)共計8612.36萬股。

　　在此之前的2008年3月，tcl通訊也曾進(jìn)行過一次股權(quán)激勵。當(dāng)時，tcl通訊向100名員工實施“金手銬計劃”，并拿出3900萬港元購入公司股份來獎勵這批員工。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　從這一點(diǎn)來看，tcl的“鷹”是訓(xùn)練出來的，定時的、實質(zhì)性激勵成分，也是其人才戰(zhàn)略成功的重要原因之一。

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　　不過，在此之前，因為國際并購，tcl經(jīng)歷長達(dá)三年的痛苦期。如何在危機(jī)時將人力成本降到最低，并留住tcl未來發(fā)展所需要的人才，同時還要讓留下來的人才發(fā)揮其最大作用，一系列未解的難題都需要tcl人力資源總監(jiān)許芳給出答案。

　　“在危機(jī)時期對組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整是必然的，裁員也是司空見慣的，但大規(guī)模裁員的負(fù)面影響實在太大。”許芳表示，基于上述考慮，tcl在2005年、2006年最困難的時期也沒有輕易采用規(guī)模化的裁員手段。

　　tcl對組織和人員進(jìn)行優(yōu)化的方式是減少層級，使組織架構(gòu)更加扁平化，使業(yè)務(wù)流程更加簡單流暢，從而更加快速地響應(yīng)市場變化，滿足客戶需求。在優(yōu)化過程中，tcl提倡一人多崗，一人多職，將人力成本降到最低;并提倡一專多能，將員工潛力發(fā)揮到極限。

　　但是，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在企業(yè)危機(jī)動蕩時期，90%以上主動離職的員工都是企業(yè)想挽留的優(yōu)秀人才。

　　“在危機(jī)時期里，我們對主動申請離職的員工給予特別關(guān)注。”許芳說，很多時候，員工離職不是因為大環(huán)境，而是因為小環(huán)境，甚至是因為與其直接上級溝通不暢。在公司層面，很難改變大環(huán)境，但可以把小環(huán)境營造好，這是避免關(guān)鍵人才流失的關(guān)鍵所在。

　　此外，為應(yīng)對危機(jī)，tcl也借用了一些咨詢公司的做法，在公司杰出經(jīng)理人的通用勝任力模型(gls)中增加了一項指標(biāo)，主要考量管理者是否具備提高團(tuán)隊士氣、帶領(lǐng)員工化解危機(jī)的能力，而且還采用了更為靈活的人才甄選方式。

　　一方面，當(dāng)前那些在國際化大公司受過多年職業(yè)化訓(xùn)練的關(guān)鍵人才、稀缺人才的空崗率升高，tcl會把握時機(jī)“獵挖”一些平日難以求得并且公司一時難以培養(yǎng)的人才;另一方面，tcl會嚴(yán)格控制進(jìn)人增編，重新梳理工作職責(zé)，理清工作的飽和度，真正做到人崗適配。對于比較容易獲得的人員，或是可有可無的崗位，一律不進(jìn)人不增崗。

　　“控制人力成本的一個重要方面是發(fā)揮現(xiàn)有員工的智力潛能。”許芳表示，tcl集團(tuán)人力資源管理中心已推行“nba”(next best action)工作法。面對一項任務(wù)，公司總會要求員工追問：下一個更好的行動方案是什么?這樣tcl在做每一個動作時，都會想到它將產(chǎn)生的結(jié)果是什么，從而力爭做到績效最大化。此外，tcl還通過更多更靈活的工作方式來控制成本，比如輪休制(特別適用于一些淡旺季很明顯的企業(yè))、保底薪休假、無薪休假、協(xié)議工作等方式。

　　鷹的重生

　　但僅僅上述動作，可能還不足以支撐tcl度過危機(jī)。當(dāng)時的tcl需要的是一種重振的精神力量。

　　2006年，經(jīng)歷了無數(shù)個難眠之夜后，李東生在tcl內(nèi)部論壇上發(fā)表了大概是他從業(yè)以來傳播最廣的一組文章：《鷹的重生》。借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號召tcl全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對危機(jī)，共同推動組織流程和企業(yè)文化的變革，堅定推進(jìn)國際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心。

　　在鷹的重生系列文章中，有一篇是李東生專門寫給員工的。他說，員工是企業(yè)的主題，員工主動地參與到變革當(dāng)中來，是關(guān)系tcl能否成功的動力。主動承擔(dān)國際化并購責(zé)任的李東生在這組文章的最后說：“中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必由之路。”

　　一石激起千層浪。僅僅幾天內(nèi)，tcl員工對《鷹的重生》回帖和評論就超過數(shù)萬條。2006年7月15日，tcl專門組織了150位中高層管理人員去延安;同年8月，又組織了有上萬員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會。

　　tcl文化的變革并沒有僅僅停留在口號上，而是被切實地貫徹到位。同年，tcl集團(tuán)啟動了公司人才戰(zhàn)略發(fā)展最重要和最成功的一步——精鷹工程。

　　2006年tcl在全公司的范圍內(nèi)，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練，每月有一門課程，并引入了行動學(xué)習(xí)。為提高“精鷹學(xué)員”的重視，tcl集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁薄連明從第一期開始就親自參與。

　　精鷹工程培訓(xùn)除了理論課程的學(xué)習(xí)之外，還需要有一個研究的主題，這個主題主要來源于企業(yè)存在的實際問題，長期沒有解決的，或者對品質(zhì)、對生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題。tcl集團(tuán)高層每年都會在精鷹工程講授行動學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求，很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者，會把研究擴(kuò)展到解決公司的實際問題，轉(zhuǎn)化為公司的項目。

　　“從上到下，從說到做，推動了tcl構(gòu)建一個良好的企業(yè)文化大環(huán)境。”薄連明指出，tcl人力資源部門配合集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略，制定了詳盡的人才培養(yǎng)計劃：將人才分門別類，細(xì)分出雛鷹計劃、飛鷹計劃、精鷹計劃和雄鷹計劃。應(yīng)屆大學(xué)生為雛鷹;基層骨干為飛鷹;中層干部為精鷹;高管人才為雄鷹。
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