對于初進微軟的我來說，一些貌似不起眼的細(xì)節(jié)給了我極大的震撼和啟發(fā)。
比如，微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經(jīng)理來給員工評分，這個分?jǐn)?shù)將直接影響員工的晉升與否和獎金多少。由于公司要求，評分的結(jié)果要呈正態(tài)分布，比如要求3分(5分制)以下的員工必須占到25%，所以經(jīng)理們評分時不能當(dāng)老好人，也就沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經(jīng)理的各項指標(biāo)打分，通過統(tǒng)計會顯示出，他在人員管理的哪些方面表現(xiàn)優(yōu)秀，哪些方面尚有不足。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
后來我才知道，這樣的制度雖然在歐美很多大公司里并不罕見，但微軟在這個制度的基礎(chǔ)上形成了一種特有的激勵文化。在一套嚴(yán)格的制度下，員工會成為很規(guī)矩的人，但員工的潛力也僅會發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70%時，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續(xù)前進的方向，以鼓勵他們達(dá)到100%.
微軟也特別重視普通員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。我認(rèn)識一位在微軟工作了十幾年的非常優(yōu)秀的軟件工程師，他的工資就高過許多副總裁。其實他有很多次機會晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對管理沒有興趣，第二他就想把自己所有的時間都花在技術(shù)上。按照傳統(tǒng)的企業(yè)觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價值觀，評定職員收入高低的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)其對公司的貢獻(xiàn)而非職位。微軟每年還會在它的5萬名員工中評選出30～40名比爾?蓋茨總裁杰出貢獻(xiàn)獎，這個分量極重的獎項是面對每一名普通員工的。正因為有了這套機制，微軟使那些從事技術(shù)工作的人對自己的工作產(chǎn)生了更多的激情——“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽也夠了，夫復(fù)何求?”信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
三流企業(yè)靠人才，二流企業(yè)靠機制，誰走了都不會影響企業(yè)的發(fā)展。而一流企業(yè)則是靠文化來管理的，機制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。
在我的觀察中，微軟文化滲透著一種激情， 每一個員工都認(rèn)為自己做的事業(yè)是世界上最偉大的事業(yè)，甚至連看門的人也會覺得能給微軟看門是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國多年來在it界傲視群雄。
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