“企業之間的競爭，最終是文化的競爭。”海爾集團首席執行官張瑞敏認為，以創新為核心的海爾文化，正是推動海爾“兩大轉型”的強大動力。

　　海爾在變。記者多年跟蹤采訪海爾，深感海爾的管理和文化如同一條流動的河，處于永不停息的不斷變革之中。為什么海爾的管理和文化始終在變?海爾人如此解答：因為我們盯住的是用戶需求，而用戶需求每天都在變化，所以海爾也要不斷變化，以變制變、變中求勝、越變越好。

　　激發員工的主動性和創造力

　　家在天津的邱志浩原是海爾上海工貿公司的冰箱產品經理，在妻子待產之際，即將當父親的他希望能調到離家近一點的地方，冰箱本部知道這個情況后，人力部門結合工作需要，將他調到北京工貿公司工作。這件事讓邱志浩非常感動，并把這種感動轉化為工作激情，工作業績一直走在前面。

　　在海爾采訪，記者聽到許多類似這樣頗有“人情味”的小故事，海爾的管理者用這些故事來闡釋“激勵相容”的管理理念。所謂“激勵相容”，是曾獲得諾貝爾經濟學獎的美國教授里奧尼德·哈維茨創立的理論：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，會按自利的規則行動;如果能有一種制度安排，使追求個人利益的行為正好與集體價值最大化的目標相一致，這一制度安排就是“激勵相容”。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　“激勵相容”的本質就是人本管理。對海爾來說，最重要的“激勵相容”就是人單合一雙贏模式：“人”是員工，“單”是為用戶創造價值，只有當員工創造了用戶價值，才能分享成果。這種模式通過激發員工的主動性和創造力，實現員工的高效率、高增值、高薪酬，從而達到用戶與企業、企業與員工的雙贏。

　　張林是海爾成都工貿公司的產品經理，今年初，他確定的經營目標是：比去年同期增長3倍，達到當地市場第一競爭力。而要實現這一目標，首先就要讓他負責聯系的一家大型連鎖商場的采購經理認同他的目標。但當張林與這位經理溝通時卻遭到了拒絕：“上級給我的指標是比去年同期翻番，增長3倍是不可能的?！?span style="line-height: 0; display: block; height: 0px; color: #fff; font-size: 0px">信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　怎么辦?張林沒有放棄目標。他拿著已經制定好的春節、五一、十一等節慶營銷方案，多次找采購經理的上級溝通，說服他們調整了對采購經理的考核機制，讓采購經理在完成高目標時能拿到高收入。這樣，采購經理與張林有了共同的市場目標，非常主動地配合張林用心做市場。一個月下來，張林超額完成了預算目標，采購經理的收入也大幅提升。

　　張林的創造力正是“激勵相容”的結果。他告訴記者，之所以主動調高目標，一方面按照海爾“人單酬”的機制，他自己的收入可以大大提高，另一方面，他有心做一個模板，在享受成就感的同時，還可以獲得晉級的機會。這正是個人追求與集體價值最大化一致的結果。

　　用機制保障形成內生動力

　　“每個人都是自己的ceo”。這是海爾集團首席執行官張瑞敏所追求的理想境界：不論組織中有幾萬人，每個人都能把自己的價值發揮到極致。

　　在海爾，對于員工自主管理的追求，可以追溯到上世紀80年代，當時，海爾進行了“班組自主管理”的試驗，收到了一定效果;在啟動流程再造之初，海爾提出讓每個人都成為“sbu”(戰略事業單位)的目標，經過一段時間的探索、實踐之后，海爾將“sbu”定位為“自主經營體”。

　　“自主經營體”的運行必須由機制來保障，而不是靠上級指派。為此，海爾確立了“以用戶為中心”的價值主張，通過把“正三角”改造成“倒三角”型的組織架構，通過圍繞“端到端”、“同一目標”、“倒逼體系”三要素建立的流程，通過以“人單酬”為原理設立的薪酬體系，使“自主經營體”逐漸擁有了內生動力。

　　深入探究海爾的“自主經營體”，可以充分感受到機制的力量。譬如，海爾有個考核指標叫“用戶黏度”，簡單說就是你能不能讓用戶“從買一臺到買一套，從買一次到買多次，從一家買到多家買”，這個指標是與員工的收入直接掛鉤的。怎樣才能增強“用戶黏度”?這就要靠員工發揮自己的主觀能動性了，負責山東安丘市場的產品代表于春蓮對此就深有體會。她深知，只有了解當地用戶的需求，才能真正增強“用戶黏度”。于是，她詳細了解了安丘市不同鄉鎮的經濟結構、收入情況以及農民的生活習慣、需求細節。比如，安丘每隔五天趕集，農民習慣集中購買大量肉食，所以需要冷凍室大的冰箱;為了省電，當冰箱里東西少的時候甚至會把插座拔掉，這就需要節能效果更好的冰箱，還要普及電器的使用知識……這些針對個性需求開發的產品，受到了農民的歡迎。于是，一傳十、十傳百，于春蓮的銷售記錄中，從買一次到買多次、從一家買到多家買的用戶越來越多。

　　新型商業模式的競爭力

　　張瑞敏認為，檢驗“人單合一雙贏模式”是不是真正具有競爭力，有一個判定標準：在內部非常容易復制，在外部非常難以復制。為什么外部難以復制?關鍵就是企業文化的問題。你可以復制具體的管理制度，但難以復制海爾在長期發展中形成的創新文化和創業精神。同樣，因為企業員工有了相同的文化基因，機制和制度的內部復制就不是一件難事了。

　　創新，是海爾文化的精髓;創業，是海爾企業精神的支柱。創新文化與創業精神，構成了海爾人的核心價值觀。有海爾人這樣比喻“兩創”文化：每個人創新，叫創新文化;所有人的不斷創新，就是創業精神。可以說，海爾的轉型，既是“兩創”文化的必然結果，又推動了“兩創”文化的提升和發展。

　　作為一種全新的探索，海爾商業模式的轉型經歷了較長時間的試驗，在這個過程中，流程不斷調整，機構不斷重組，崗位不斷變動，但海爾員工習以為常，并無怨言。因為在海爾人的理念中，變化是永恒的，惟一不變的就是對于創新的追求。海爾集團執行副總裁梁海山對記者講了他自己的一段經歷：當集團提出要砍掉倉庫、取消庫存、實行即需即供的時候，他也沒有完全想通，覺得這個目標太高了、太難了，有點超越現實。但他認同這種創新的方向，毫不猶豫地以創業精神投入到新流程的試驗中，千方百計解決轉型中遇到的各種難題和挑戰，最終一步步接近目標，把不可能變成了可能?！罢莿撔挛幕蛣摌I精神支撐著我們在轉型的道路堅持下來了?！?