無論是與共和國共成長的“老國企”，還是伴隨著改革開放成立的“新國企”，在改革開放三十年之際，都面臨著一定程度的文化轉型。之所以出現文化轉型，主要源于三種浪潮的推動。

　　推動國企文化轉型的三大浪潮

　　第一，國際化浪潮

　　縱觀現如今中國企業的戰略規劃，尤其是大型國有企業，國際化是其正在進行或將要進行的重要戰略之一。所謂國際化，從本質上講，是資源配置的全球化，即充分利用并合理配置全球資源，參與國際分工，融入國際市場。而資源的類別很多，包括市場需求、原材料與設備、人才等方面，進而出現了貿易國際化、生產國際化、投資國際化等多種方式。

　　在中國企業的國際化浪潮中，大致出現了四種比較常見的模式：第一種是為國外品牌代工的貼牌模式，第二種是充分利用國內成本優勢把產品銷售到國外的華為模式，第三種是采用資本運作的聯想模式，第四種是到國外建廠的海爾模式。在這四種模式中，目前國有企業尤其是大型國有企業日益傾向于第三種模式和第四種模式。比如金融業中的四大國有商業銀行，紛紛把到國外建立分行作為國際化的重要步驟，并積極參與海外銀行的是收購或投資行為，其中以中國工商銀行例，截至2007年末，工行海外分支機構總數達到112家，與122個國家和地區的1,349家銀行建立了代理行關系。再比如以中石化和中石油為代表的石油行業，也紛紛把國際化作為戰略重點，尤以投資海外油氣資源項目為主，例如2007年中石化在執行的海外油氣資源項目達到30個，初步形成非洲、俄羅斯、中亞、南美、中東等海外戰略重點地區。另外在制造行業，大部分大中型國有企業都紛紛提出了海外建廠的計劃，寶鋼在巴西合資建立鋼廠，首鋼也在積極運作在泰國建廠計劃。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　伴隨著越來越多的國有企業深入的參與國際化之中，必將對國有企業原有的主體文化帶來一定的沖擊，也就是跨文化融合問題。這就需要國有企業一方面以更加開放的心態去理解并包容國外的文化習慣和行為模式，另一方面對現有的主體文化進行適當的提升甚至調整，以適應國際化發展的需要。

　　第二，自主創新浪潮信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　隨著國家提出《國家中長期科學和技術發展規劃綱要(2006—2020)》,自主創新響徹神州大地，而國有企業很自然的成為其中反應最為積極的企業群體。至于國家為什么提出自主創新，很多學者和研究者都進行相當多的論述，本文不作贅述。本文想重點講的是，在這次的自主創新浪潮中，中國企業包括很多國有企業已然把創新上升到了戰略層面，創新戰略的提出，對國有企業原有的主體文化提出了新的要求。

　　根據美國組織行為專家奎因(quinn)1988年開發的競爭性文化價值模型，組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，而從國際上成熟且優秀企業的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱(這可能和西方發達國家的法制文化和企業管理基礎扎實有關)。但是對于大部分國有企業來講，文化導向結構恰恰相反，規則導向較強，而創新導向較弱。出現這種現象的原因主要在于：在國有企業的發展過程以及管理模式中，一直強調內部控制，強調遵規守紀，整體表現比較穩健甚至保守，所以在文化導向上控制導向尤為突出，相應的創新導向就比較弱。

　　所以，對于國有企業來講，實行創新戰略就必須對原有的主體文化導向進行相應的調整，在進一步優化控制導向的前提下，強化創新導向。

　　第三，多元投資浪潮

　　關于先做大還是先做強的問題，曾在中國企業界和學術界引起了巨大的爭論。無論最后爭論的結果如何，但在國有企業的發展實踐來看，大部分的國有企業尤其是大型國有企業都選擇迅速擴張的道路，只是有的企業選擇了沿產業鏈上下延伸，有的企業選擇區域擴張，有的企業選擇非相關多元化。

　　無論企業選擇哪種擴張的道路，都將對原有的主體文化產生巨大的影響，這種影響可能來自不同行業文化的影響，也可能來自不同區域文化的影響。隨著多元業務的不斷發展壯大，原有主體文化與新業務領域的文化必將產生沖突。

　　國企的企業文化轉型

　　面對上述三種浪潮的影響，國有企業亟需對自身的企業文化進行相應的轉型或改變，在順應外部環境變化的同時，適應企業戰略發展的需要。

　　第一，新主人翁精神的塑造

　　以前，我們講主人翁精神，主要涵蓋敬業拼搏、吃苦耐勞、無私奉獻等文化要素，強調顧全大局，以集體利益為重;也正源于員工的主人翁精神，國有企業曾一度實現了從無到有、從小到大、從弱到強，演繹了一曲感人至深的創業歌。但，隨著市場經濟的發展，尤其是人性地逐漸開放，傳統的主人翁精神日益脫離了現代職工群體，成為了“大空話”、“大忽悠”。

　　因此，我們需要賦予主人翁精神以新的含義，把這一光榮的優秀的文化傳統繼承下去，其中最為關鍵的就是要融入“人本”思想。

　　以“人本”為核心的新主人翁精神，在本質上，要強調員工與企業的共發展，一方面實現企業的持續發展，另一方面實現員工的個人價值;在核心上，要關注員工的需求，尤其是職業發展和價值實現;同時，要通過組織制度安排、人力資源管理等方式，把新主人翁精神落實到經營管理的實踐中。

　　第二，從“跟隨者”向“領跑者”文化的轉型

　　現階段，越來越多的國有企業已經逐漸在全球市場上奠定了行業領導者的地位，這種行業地位的變化，對國企的企業文化也提出了新的要求。

　　首先，學習至上。從某種意義上來講，中國企業走過國門，學習的作用要勝于市場的作用。大部分的國有企業雖然在市場份額、銷售收入等絕對數上位居世界前三，但我們必須清醒的看到，我們的收益率、科技含量等相對指標仍舊與世界領先水平相去甚遠，尤其是在管理水平和運營能力方面。所以，對于國有企業來講，學習是永無止盡的，是深入骨髓的。

　　其次，更加自信、開放和包容。隨著部分國企在世界上贏得一席之地，這就需要我們的國企領導者和員工以更加自信的心態迎接來自世界的挑戰，以更加開放的心態推動行業的發展，以更加包容的胸懷接受民族文化的差異，這是邁向世界領跑者的中國企業的必修課和必備素質。

　　第三，創新文化的深入

　　創新一詞，中國企業已經喊了很多年，但真正把創新融入企業經營管理的企業并不多，在國有企業中就更少。在現階段，無論是宏觀的國家產業結構，還是微觀的企業產品結構，都面臨著升級換代的壓力;同時，在管理上，在思維上，國有企業都需要創新管理模式和手段，以適應未來環境變化的需要。總而言之，創新文化，不僅僅是建立問題，更關鍵是落地問題。

　　要把創新文化落到實處，必須從整體入手，系統推進。在組織架構上，創立獨立的技術研究機構;在績效考核上，設計可量化的有效的指標，并嚴格執行;在培訓上，根據職業發展通道，有步驟有計劃的開展;在文化上，培養企業創新的工作氛圍，提高員工的創新意識等等。

　　第四，文化融合問題及亞文化的興起

　　目前國有企業的集團文化(母文化)處于極為強勢的地位，亞文化基本上沒有形成。從國有企業分子公司的文化建設實踐來看，分子公司基本上還是參照集團文化來進行自身的文化建設，個性文化很難得以體現。但，從企業管理的實踐來看，亞文化對分子公司的發展是至關重要的，尤其對于非相關多元化的分子公司。所以，下一步，國有企業必須把文化融合提上文化建設的重要日程。

　　關于文化融合，關鍵在于維持母子文化的平衡。一方面，保持主體文化的同一性，在文化核心上保持同一，以維護集團整體文化的一致性;另一方面，在尊重主體文化核心的同時，充分尊重分子公司不同業務、區域、管理、歷史等方面的特殊性，從而適應分子公司發展的需要。

　　隨著外部環境的變化和企業的發展，企業文化也需要同步發展和提升。過去的三十年，國有企業形成了很多非常優秀的文化傳統，比如艱苦奮斗、敬業奉獻、奮發圖強等;但在三大浪潮的影響下，現階段的國有企業必須在繼承優秀文化傳統的基礎上，進行文化的轉型和提升，唯有如此，才能保障國有企業在接下來的三十年繼續乘風破浪，屹立世界。
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