轉型真正的考驗不是來自外部市場，而是公司內部有沒有能力完成轉型的要求。究竟這種核心能力如何才能百煉成鋼?

　　細數ibm近20年的發展，從電子商務到智慧地球，再到云計算及大數據，它無不以領先的科技理念驅動it產業的變革，而這背后，也是內部不斷進行的主動轉型。

　　但是，轉型真正的考驗不是來自外部市場，而是公司內部有沒有能力完成轉型的要求。

　　“當市場和客戶都在改變的時候，ibm每個員工是不是能夠真正地投入到這個變革當中，這才是最重要的。”ibm?gts(全球信息科技服務部)大中華區整合科技事業部副總裁陶弢對《中外管理》說：“對于客戶的各種it需求，ibm現在面臨更多的是如何助力于客戶業務的發展，而不止是用技術手段解決應用問題。”

　　顯然對ibm人的挑戰是，必須要有能力做出客戶所需的更多創新。比如云計算，能不能用云的特性幫助客戶實現業務模式的轉變，才是決定成就客戶的關鍵。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　老ibm人曾自豪地認為，是“藍色”血液推動他們一如既往地創新。那么，在ibm這個“大熔爐”里，這些“藍血人”究竟是如何練就的呢?

　　鼓勵“野鴨子”信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　“ibm是一家創新的公司。我們永遠保持好奇心，辨認各種模式，探尋事物背后的本質。我們在日常工作中產生原創思想，并勇于提出大膽的想法。”

　　“現在客戶給我們提出什么要求?要我們提供的是全世界沒有人做過，他是第一個，不僅ibm沒有，整個it行業可能都沒有做過的產品。”ibm中國cto、大中華區金融服務事業部總架構師程靜對《中外管理》直言。而滿足這種“苛刻”的要求，一切有賴于ibm的“隨需創新”。

　　程靜，加入ibm超過20年，早已是地道的“藍血人”。可是至今回想起來，若不是當年有幸到ibm工作，她也許在國營單位就是個“麻煩的制造者”——因為她是個追求變化的人，從不喜歡慢節奏地做事。

　　那是1989年。因為原先所在單位有勞務輸出的關系，技術出身的程靜正好被派到ibm新加坡公司工作，對接的客戶則是銀行。僅僅做了一年，她就被這份工作深深地吸引了。她覺得這里更有新鮮感，對創新能力充滿了挑戰。

　　而如今，客戶早對ibm的創新能力提出了更高的要求。現在更多的情況是：“ibm要能做出客戶想要的東西。”程靜直言不諱地說。

　　要知道，創造“客戶所想”，是對創新的最高要求。

　　這也得到了ibm創新工程院院長毛新生的認同。他認為：ibm并不是一些人所質疑的“動作緩慢”，因為ibm的“快”是體現在客戶服務方面的——圍繞客戶需求和行業特性所進行的創新。比如：ibm為客戶美國網球公開賽提供的服務，不僅可以幫助美網球迷分析選手獲勝幾率，而且可以在移動終端通過現實增強技術觀看，因為ibm的服務創新，美網在這些方面走在了各類賽事的前列。

　　如今，“創新為要”被列為ibm三個重要價值觀之一。

　　在創新的文化氛圍中，除了像程靜這樣不循規蹈矩以外，一些被稱為“野鴨子”的員工，他們的奇思妙想也會得到公司的鼓勵。“ibm支持有不同思考方式的人，雖然有些想法乍聽起來稀奇古怪，但卻能夠帶來新的主意和方法。這種創造力對激活ibm文化也是非常重要的。”程靜說。

　　毛新生就具有“野鴨子”的范兒，面向服務的體系結構項目(簡稱soa)就是他從零開始做起來的。如今，他所在的軟件開發中心還有不少90后新生代員工加入，在他的影響下，也已是奇思妙想的創造者。他們不是跟隨一個模式去做事情，而是完全以不同的方式看待問題。

　　而陶弢則從另一個角度闡釋“野鴨子”的意義，那就是團隊的組建。他認為，從領導者構筑團隊初始，就在堅持同一個價值觀的前提下，注重團隊成員的差異性，“我們甚至會刻意挑選不同技能和背景的員工來組成一個團隊，只有團隊成員的思考模式互相激蕩，才能夠始終保持活力。”他說。

　　能力有多大，就給多大舞臺

　　“ibm的舞臺相當寬廣，只要你能夠發揮自己的能力，你能夠勝任工作的挑戰，機會對每個人都是存在的。”

　　對于這個全球有著近43萬人的國際公司，ibm能夠吸引人才的可不是薪酬待遇。與谷歌、微軟相比，ibm的薪酬并不是最有競爭力的。

　　但是，這提供的卻是個不一樣的舞臺。

　　這樣的舞臺，也給了ibm全球副總裁兼中國開發中心總經理王陽最具轉折性的鍛煉機會。1998年在美國讀完大學后，王陽和許多一流大學的求職者一樣，有對ibm的熱烈向往。除了印象中這是個國際大公司以外，讓他最終作出這個選擇的是：當時的招聘經理親自跟他談未來的職業發展。而他對ibm也充滿了好奇心：“ibm能給我什么?”

　　“i can offer you anything you want(天高任鳥飛)。”招聘經理的這句簡練回答，讓王陽滿心鼓舞。

　　成為ibm的一員之后，他很快被分配到一個重要的項目當中。也就是當年，正逢ibm pc業務面臨一個重大挑戰：戴爾率先通過網絡進行pc的銷售，讓一直停留在傳統銷售方式上的ibm pc壓力空前，業績不斷下滑。建立如戴爾的銷售模式對ibm成為迫切之需。

　　計算機博士背景的王陽，首次作為ibm個人電腦全球供應鏈總架構師，擔當此次銷售模式變革的重任。“他們認為，從大學剛畢業的新人，對新事物的接受能力比較強，也往往能夠突破傳統的思路。”王陽如此回憶當年。而事實上，需要突破的不僅僅是理解網絡銷售，具體到價格怎么定，采購怎么做，物流怎么建，以及售后服務怎么去改變，一整套業務流程都得去重新定義。

　　能夠把當時處于前沿的新項目，放手給一個剛從學校畢業，但是有抱負、有潛力的新人去做，也驗證了ibm管理中對人才的信任。

　　早在沃森時代，ibm就將“尊重個人”的價值觀深入公司的血液，這在員工行為上的直接反映之一就是信任：充分發揮他們的聰明才智，使他們竭盡全力推動公司創新，同時也實現其個人的職業成長。

　　除了基本的信任以外，ibm對新人的容錯率也是讓他們敢于去“試錯”的保證。在對待新項目上，“用一個新人以最快的速度來試錯，要比用一個老思路做事但卻貽誤戰機的人好得多。”王陽堅定地說。

　　ibm的人才塑造體系中有一個優秀基因——能力有多大，舞臺就有多大。每個人在這里都有平等的機會——只要你肯努力。正如王陽所說：“ibm有很多用武之地，你在不同的位置上，都可以得到充分的表現、充分的錘煉。”

　　同樣在ibm工作15年之久的陶弢也強烈認同這一點。“你做售后不是永遠做售后，你還可以有新的機會和崗位，而且你原來的經驗也可以為現在的工作服務。”他不無自豪地說。

　　陶弢目前是ibm中國大陸地區最年輕的副總裁。1998年，他從上海大學計算機科學碩士學位畢業后加入ibm，從一名年輕的技術工程師一路走到掌管ibm大中華地區重要的信息科技服務部半壁江山業務的副總裁，用了15年。讓他感觸最深的就是，在價值觀一致的文化背景下，ibm給員工盡可能多的施展才能的機會。這也正是ibm吸引人才之處。

　　即使在不同的崗位上，他也認為最終服務的目標別無二致，因為大家都是為成就客戶所需，只是創造價值的側重點不同。

　　成長空間其實還不止于此。ibm還提供管理和專業兩種成長渠道，并允許員工在這兩者之間轉換，讓他們有多種機會和廣闊的空間去發展自己的職業生涯。無論身處哪個角色，ibm都一視同仁，提供足夠的支持平臺和成功機會。當然，前提是你要有這個潛能，并愿意為之行動。

　　教練式人才培養

　　“ibm人都是專家。我們因自己所擁有的知識而受到尊敬。我們每個人都孜孜不倦，在自己的領域、專業或學科保持領先地位。我們向他人傳授知識，提升他們。”

　　寬廣的舞臺讓向往者趨之若鶩，ibm似乎從來都不缺人才。

　　“任何一個客戶的事情，起碼在我的范圍內，我要找到人去做都特別容易。”ibm創新工程院院長毛新生言之鑿鑿地對《中外管理》說。這也是ibm在百年歷史上歷經數次轉型，而人才總能滿足其需求的關鍵所在。

　　而支撐這個力量的，當屬ibm優秀的人才培養體系。

　　毛新生便是其中受益者之一。在互聯網崛起的1990年代，頭頂北大光環的毛新生，當時擁有十幾個選擇的機會，其中不乏國內外互聯網公司。但為何偏偏選擇了ibm?

　　除了同王陽一樣，即作為新人也能承擔有挑戰性的項目(在毛新生當年承擔的soa項目中，作為第一名員工，甚至要承擔從零開始的團隊組建)，更重要的是，他加入ibm軟件開發中心不久，立馬獲得了去美國總部鍛煉的機會。

　　在那里，毛新生真正見識了美國一線經理是如何運作團隊的。讓他印象深刻的是每日例會：每天一個小組站成一排，每人用大概10-15分鐘講述他在做什么，然后再相互溝通。今天這已成為很多公司的慣常做法，可在那時對于初出茅廬的毛新生還是太新鮮了：一名一線經理就能如此嫻熟地規劃他的小組工作，把長期、中期、短期的目標分解到每一天，并有的放矢地指導大家怎么做，而每個人也都能自主靈活地去做!

　　盡管他當時僅僅是給美國經理當助手，做一些簡單的會議記錄，時時推動經理安排下去的工作，可在他認為，這些非技術性的事務對他日后做技術領導大有裨益。而經過幾個月的美國式培訓，回國之后的毛新生很快升格為一線經理，并在此后憑借不拘一格的創造力(如大數據的構建)，連續實現了幾級跳。

　　給員工創造盡可能多的培訓機會，這個制度一直到現在ibm都保持著。如今毛新生所在的軟件開發中心，還建立了一個叫“tomorrow leader program(未來領導項目)，被列為常規性培訓計劃。”假定我們認為你有很好的發展潛力，就會借助于這個項目把你輸送出去，每年都有一批被選中的人送到美國去。“他自豪地說。

　　被送出去的優秀人才，在美國有機會與負責百億美元以上業務的總經理級別高管接觸，即使做助手也是非常難得的職業磨煉。除了學習老板的經驗和智慧以外，這對建立個人的人際網絡也不失為一條不可或缺的捷徑。毛新生所主導soa項目的成功運作正得益于此。

　　現在，毛新生正在做的更多事情則是培養人。把他自身的成長經歷、以往學到的經驗、知識和能力輸送給下面的團隊，這對團隊成員來說無疑是百煉成鋼的機會。幾乎所有資深的“藍血人”都是沿循這個路子走過來的。

　　不得不提的就是ibm的“導師制”。在ibm內部，每個人都可以找到自己的導師——既可以是跨部門的，也可以是全球的。而即使不是自己的直接上司，也同樣會無私地幫助員工。

　　這在程靜看來是一個極富人情味的管理體制。現在，作為好幾名員工的導師，她會定期與年輕人溝通，以大姐而不是cto的角色，真正從員工個人的角度和問題出發，幫其分析他們職業生涯中的疑問和困惑。

　　導師的看法和建議，甚至影響員工對事情的決定。比如某個員工的經理對他說：我下一步想讓你來做這個項目。但他會在回答經理之前說：對不起，我要給我的導師打個電話，聽聽他的意見。然后這個員工才作出自己的決策，給他的老板一個答復。但這不意味著導師就變成了領導者。

　　這是一種平滑式的溝通與指導。導師們從不去看對方是什么頭銜、什么級別，只要員工想做什么事情，或者想找什么人和資源，都可以通過這個渠道快速地達成。不僅如此，員工在不同的成長階段，需要不同的人給他一些指導。“你可以找到不同的人，哪怕很小的問題，他也會給你中肯的建議。”在ibm主機產品部工作多年的施東峰說。

　　正是這樣一個毫無層級的管理體制，給ibm員工編織了一張多維度的人際發展網絡，指引他們尋找正確的職業通道。事實也正像陶弢所說的：“導師制尤其讓那些青澀的員工從我們過來人身上學到任何經驗和知識，不管是工作的還是個人的，這樣可以幫助他們快速地成熟，而不是等他摔了跟頭才知道如何去糾錯。”

　　ibm不僅僅是“商業機器”，對所有員工還是一部強大的“學習機器”。

　　從2013年開始，ibm不管是總裁還是普通員工，每人每年都要制訂40小時的學習計劃，內容涉及有效溝通、演講技巧、聚焦客戶、問題解決等諸多方面。這是總裁兼ceo羅睿蘭(ginni rometty)向全球員工發起的一個號召，以培養員工專業技能，實現持續成長與提升。而員工可以依據自己的興趣自主選擇。

　　在多變的商業環境下，不止是通過40小時的學習，任何時候都必須保持對新知識的掌握能力，應該成為不僅是ibm的當然之選，任何一家公司都同樣如此。

　　成就客戶中成就個人

　　“我們像關心自己的業務一樣關心客戶的業務。我們將客戶的利益置于自身的利益之上，我們絕不能讓自己的組織架構或流程，阻礙完美的客戶體驗。”

　　郭士納曾在《誰說大象不能跳舞》一書這樣寫道：“一切以客戶為導向，把ibm轉變為一家以市場為驅動力的公司，而不是一家關注內部的、以流程為驅動力的企業。”圍繞這個重要的使命，活躍在市場前沿的ibm人試圖為客戶創造更多預期。

　　ibm大中華區全球企業咨詢服務部合伙人郭繼軍多年來一直服務于電信行業。這個行業要求必須百分百貼近客戶，但他以往所履任的咨詢公司中，沒有哪個比得上像ibm如此離客戶之近。“能夠讓我真正把握到對客戶的親密度，所以必須去深入了解客戶的內部運作機制。”郭繼軍對《中外管理》說。

　　對此同樣感受至深的施東峰，在ibm工作18年的ibm系統與科技部大中華區主機產品部總經理，也認識到了這個平臺的優勢：“在ibm學到了怎么看待客戶，怎么從客戶角度來解決問題，以及怎么帶領不同組織下的團隊去解決客戶問題。事實上，別的公司可能沒有這么大的空間讓你學到這些。”

　　這也正是吸引他們二位加入ibm的最大原因。

　　如今，郭繼軍為中國移動交付的項目中許多成果已在實踐中成功落地。

　　“幫助客戶成功的時候，你其實很容易幫助自己成功。”郭繼軍對此深信不疑。同真正的“藍血人”相比，郭繼軍的4年ibm職業生涯實在不長，他還謙虛地坦承自己是個新人。但無可否認的是，進入公司后，通過運作中國移動的重大項目，并且推動客戶成功轉型，他已然在成就客戶的同時，成為公司內推動“客戶體驗”的有效實踐者。

　　變化不止這些。在ibm工作的最大體會，也正如郭繼軍所說的：“如果你的心態足夠開放，如果你站在客戶的角度想問題，是可以創造幾何倍數的價值效應出來的。因為你在這個平臺上幫客戶解決了復雜的問題。”

　　陶弢對此體會也頗深。“個人的價值在公司的平臺中始終是提升的，在幫助客戶、服務公司的同時，個人也在迅速地成長，這三位都是一體的。”他在談及自己多年與客戶共同成長的經歷時這樣說。

　　ibm一直希望成為對客戶是“不可或缺”的公司。顯然這個重要的使命，在彭明盛時代實現利潤雙位數增長的10年間沒有得到最大發揮。ibm業績在2013年出人意料地出現下滑——對現任ceo羅睿蘭來說，棘手的不僅僅是提升利潤，更需要扭轉的就是將ibm人引以為豪的客戶體驗推向極致。

　　這位女ceo正在重燃當年郭士納的激情，努力將“服務客戶”進一步演變。在被重新梳理后的ibm“139”策略(圍繞“一個目標”——成為客戶不可或缺的公司，而提出三個價值觀、九種做法。)中，“成就客戶”這一價值觀被置于第一位。要真正成就客戶，必須更貼近客戶一些，“直至找到更深層的需求”。

　　事實上，客戶的要求不止是期待ibm能夠解決他們眼前的難題。“使ibm成為客戶不可或缺的公司，不僅在于提供卓越的產品、服務以及ibm的整合能力，同樣重要的是，我們讓客戶感到喜出望外。”羅睿蘭如是說。

　　而更多的成就客戶的機會，其實也給ibm人提供了更多成就自我的機遇。