觀其20年創業史，正是對“義”的堅持與“利”的有效運用，令眾多老臣跟隨他從珠海到上海再到紐約，在“義利”觀上，史玉柱堅持中國傳統文化的“義”，但是他沒有忘記給員工“利”。

連地球都勒緊褲腰帶的時候，巨人網絡全體員工的薪水平均漲了14%，最高加薪幅度達30%，這一舉措符合史玉柱的行事風格，他說過：“有利益的時候不要忘記他們（員工），給他們的報酬要超出大部分人的預期。”

這位富于傳奇色彩的企業家在大眾心湖投下了復雜的石子,人們再次琢磨他對人性的把握。

相比同時代的it英雄，出生于安徽懷遠的史玉柱身上洋溢著截然不同的氣質。氣質的差異不僅僅體現在是否打高爾夫球上，更重要的是價值觀。史玉柱說他遵循的是中國傳統的價值觀。賞必加倍，罰要徹底，這是他的獎懲方式。觀其20年創業史，正是對“義”的堅持與“利”的有效運用，令眾多老臣跟隨他從珠海到上海再到紐約，在“義利”觀上，史玉柱堅持中國傳統文化的“義”，但是他沒有忘記給員工“利”。

史玉柱不認為自己是“老大式”的人物，但這并不妨礙他崇敬毛澤東與鄧小平。或許，能夠控制“利”的人會超脫很多東西，同樣，以下的對話也不僅僅關乎“利”。

記者：在這樣一個非常時期，巨人網絡全員加薪，這一決策的理由是什么？你是怎樣作出這一決策的？

史玉柱：首先是公司的盈利水平能夠給予員工更好的待遇，其次也是想使公司薪酬達到行業最高水平，用更優厚待遇吸引和留住人才。薪酬體系的建設非常重要，公司專門聘請德勤做顧問，并在行業、員工等層面進行調查，所有信息匯總后，管理層再召開專門會議討論，決策就是在這些工作基礎上做出的。

記者：談到薪酬問題，巨人網絡現在有“老巨人”和“新巨人”之分，怎樣平衡這些人的利益？

史玉柱：巨人網絡的高管團隊由三撥人組成。第一撥人是“老巨人”，即在1997年以前進入巨人的，比如總裁劉偉，負責人力資源和媒體的湯敏，負責營銷的陸永華，負責行政、政府關系和打擊私服事務的費擁軍，還有coo張旅。還有一部分人，是2004年底到2005年初加入公司的，比如cto宋仕良，主管研發的副總裁袁暉，巨人事業部總經理丁國強，征途事業部總經理紀學鋒。第三部分是后來“空降”來的，最典型的是cfo何震宇，萬王之王事業部總經理張志宏。后兩撥人都是網游領域的專業人才。應該說大家之間融合得還是比較好，關鍵是評價業績和能力的標準要一致，標準一致也就意味著對大家都是公平的，這種時候就不存在新老巨人的問題了。

記者：那么當內部出現利益紛爭的時候，你扮演一個怎樣的角色？你會怎樣處理？

史玉柱：在巨人網絡我主抓研發，日常管理主要由劉偉負責，但我也會在與團隊接觸的過程中做一些工作，營造一種氛圍，讓大家融合起來。我覺得關鍵是要讓員工知道公司文化的核心和根本是什么，因為企業文化是土壤。巨人的企業文化都是我自己總結，自己寫出來的，巨人網絡現在的企業文化“說到做到、只認功勞、嚴己寬人、敢擔責任、艱苦奮斗”，是有一次在黃山太平湖向柳傳志請教后定下的，一直沿用到現在。我們新招的人很容易記住這五條，企業文化統一了，內部利益的調整就有了基礎，萬一碰到什么利益紛爭，也能拿到辦公會上討論，大家來協調。

記者：“說到做到”是巨人企業文化的第一條，你如何看待懲罰在企業發展中的作用？

史玉柱：公司一定要有嚴格的業績考核，要根據業績獎優罰劣，這方面要心狠。我經常提醒劉偉他們，不能心軟，一定不能心軟，要說到做到，要下得去手。

但懲罰的條款，特別是標準，必須經過廣泛討論后再制定，只有大家認可，才可能嚴格執行。廣泛參與、充分討論、共同協商制定管理辦法，這個過程本身也體現了對人的尊重，或者體現了人情。獎勵條款同樣也是如此，有的時候，我們針對某個具體項目制訂獎懲標準時，會問負責人如果目標實現，希望得到什么獎勵，制訂條款時，這些愿望會得到充分尊重。

記者：說到人情，很多人從珠海開始就跟著你，為什么你能讓他們覺得跟著你比單干要好？

史玉柱：我下海19年，跟著我的團隊工齡普遍在15年以上，彼此都很了解，100多個干部，共同經歷成功失敗，信任度高。創業這么多年，我自己最深刻的體會就是團隊要自己培養。

我是1989年8月開始創業的，最初就4個人，最后留下了2個，到1990年時我的公司規模還很小，只有十幾個人。公司開始要上100人的臺階時，進來了一些之后成為骨干的員工—比如劉偉，她現在做到了巨人網絡的總裁。公司從創業到現在，走掉的人很多，其中也有優秀的，但留下的人中優秀分子更多。當然現在能干的人到外面找也能找出來，但很難有那種默契，后者是靠多年磨合獲得的。

培養團隊，首先要尊重他們，不能因為自己是老板就覺得他們比你低。對員工一定要誠信，對自己的團隊，一定要說到做到。這么多年以來，我始終堅持一個原則，我答應的股份和期權，不管后來發生了什么變故，只要有承諾，就一定做到。他們有困難的時候要幫助解決，有利益的時候不要忘記他們，給他們的報酬要超出大部分人的預期。

如果大家覺得我本人在扎扎實實做事業，而他們也能在這些事業中獲得足夠的成就感和物質回報，而且有這么多年彼此建立起來的信任做基礎，一起干是很正常的事情。

記者：我們都知道對人性把握得很準，在用人上你有哪些訣竅？哪種人是你堅決不用的？

史玉柱：看人要看大方向：第一，人品有沒有問題；第二，是不是可用之才。如果這兩方面都符合，即使有些小毛病、小問題，也可以大膽使用，畢竟人無完人。最好的人才當然是德才兼備，但德才永遠都只是相對的，如果德才都非常糟糕，當然堅決不用。能力很強，德行差一點的，就不一定做管理工作，可以讓他做自己擅長的事情。德行好，能力差一點，可以相對多做一些協調工作，因為大家會更信任他，而他可能也善于聽取意見。

記者：在經營企業的過程中，你是否被人背叛過呢？在那之后，有沒有提煉出一些獨特的經驗教訓？

史玉柱：我不認為有人背叛過我，但在近20年創業過程中，因為種種原因離開的人是非常多的。如果要說經驗教訓，根子還是要把公司做好，這是第一位的。

記者：具體到游戲行業，巨人網絡的核心員工流失很少，你是怎樣做到這一點的？如果有核心員工決意離開，你會怎樣做？

史玉柱：作為公司的領導者，員工時時刻刻都在觀察你，是否斤斤計較，是不是大度，對部下真不真誠，這些在言行上都會表現出來。員工的忠誠，首先要看老板做得正不正，老板不正公司肯定會散掉。

除了感情因素之外，員工主要的追求有兩點，一是收入，個人生活的改善。過去可能羞于啟齒，我第一次創業時還用事業心和企業文化來淡化這點，但現在看為了錢是很正當的，完全可以放在桌面上說。作出多少貢獻就應該給他多少報酬，上級對下級一定不能摳門，尤其是對業務骨干。二是實現自我價值。這個和事業心相關，員工都想得到上級、同事以及同行的認可，老板就要創造環境、條件，給他搭舞臺，只滿足員工金錢需要的公司是沒有戰斗力的。我直接參與巨人網絡的管理后，管理團隊沒有一個離開的，我認為最重要的是大家在這個公司有機會實現自我價值，如果出現決意離開者，我們會尊重個人選擇。

記者：在這樣一個高度創新的行業，你怎樣使各個級別的人員既追求未來增長同時也改善當前績效？很多主管游戲開發的人可能早過了熱衷網絡游戲的年齡，怎樣使他們一直保持創業的激情？

史玉柱：我們去年底開始推行項目制，責任、利益、權利捆綁得更緊密，通過良好機制，項目負責人會自己評估長期和短期利益的平衡。巨人網絡所有研發高管都非常熱愛網絡游戲，和我本人一樣，大家首先是沖著網絡游戲的興趣和愛好走到一起的，直到今天，我認為我和我的團隊依然能夠保持足夠的熱情。

記者：你的創意經常是公司爆發性增長的原點，你是如何獲得這些創意的？保證創意被強力執行的要點在哪里？你覺得巨人網絡具備持續推出爆炸性產品的能力嗎？

史玉柱：了解用戶，不僅我本人常年堅持這么做，而且通過激勵機制，督促公司所有人都更廣泛深入地去了解用戶。從用戶需求出發，執行力必須圍繞這個根本。我們希望成為本土最優秀的自主研發型公司，朝著這個目標努力，日積月累一定會有成效。成功沒有偶然，必定是人才、機制、組織、效率等各方面創新因素積淀的結果。我們仍在探索提高創新能力的制度建設，目前實施的對外部和內部的“贏在巨人”計劃就是其中之一，項目制也是其中之一。我們也會關注未來互聯網的增長點，比如社區，這就是未來的發展方向，需要搶先布局，所以我們去年耗資5 100萬美元收購了51.com 25%的股份。

記者：有人認為你是一個傳統的“老大式”的人物，你喜歡這種角色嗎？如果離開你，企業還能照常運轉嗎？

史玉柱：我不同意“老大式”人物這種評價。我的家庭背景、所接受的教育決定了我遵循中國傳統文化的基本價值觀，同時對市場經濟基本制度的認可程度比較高。這兩年我個人在公司的角色正在逐步轉變，我已經退出日常管理事務，主要把精力放在產品研發方面。我個人比較喜歡做研發領域的事情，公司現在沒有我肯定能照常運轉，但我的參與可以保證公司運轉得更好。

記者：你最崇敬的人是誰？理由是什么？

史玉柱：毛澤東、鄧小平都是非常值得崇敬的人，他們身上最值得學習的地方是實事求是，具備根據實際情況找到解決方案的能力。

記者：一生中你扮演的哪個角色讓你感到最成功，而哪個是失敗的？

史玉柱：這個問題我沒有想過，說不好。

史玉柱簡介

史玉柱1962年出生于安徽懷遠，1984年浙江大學數學系畢業，1989年，獲深圳大學碩士學位，同年研發巨人漢卡開始創業，1991年，珠海巨人新技術公司成立。1997年，因盲目擴張的多元化戰略，巨人集團遭遇困境，此后史玉柱在無錫研發“腦白金”，開始第二次創業。2004年11月，史玉柱進軍網絡游戲市場，2007年11月，巨人網絡成功登陸紐約證券交易所。