從一家僅有5名員工、5臺儀表車床、3000元流動資金的小小齒輪廠，發展到年生產量超3500萬件、年產值超15億元，中國齒輪散件生產規模最大、實力最強的民營制造企業之一，浙江雙環傳動（002472）機械股份有限公司（以下簡稱雙環傳動）花了三十多年。為了改善生產管理，早在2006年，雙環傳動就已經全面上線用友u8erp系統。但是，2006年以來，雙環傳動的業務快速發展，生產基地也從一個擴大到四個，管理模式由單組織、單工廠向多組織、多工廠管理轉變，管理幅度加大，管理層級增加，對客戶、市場反應變得遲緩，原有的“直線職能制”組織架構已經無法適應企業發展需要，原有的適合單體企業的erp系統已經無法滿足管理需求，包括股份公司管理部門對各組織如何進行有效的監管與協調？股份公司管理部門、各分廠之間如何有效進行協作？如何實現業務運作分離，財務管理統一的多工廠模式？多組織架構下計劃體系如何運作……諸多管理難題浮現出來，信息化升級勢在必行。
重組企業架構：從計劃生產到客戶生產
通過對原有的生產組織方式進行“客戶化”改造、集約化管理，雙環傳動從以“功能橫向”布局向“縱向一體化”布局轉變，形成了以車間為單位的完整制造細胞單元，實現了工廠級物流整合。
隨著生產基地從一個擴大到四個，雙環董事長吳長鴻發現原有的生產布局、生產方式開始產生諸多問題：每個工廠都獨立承接銷售訂單，分別生產3000多種產品，由于齒輪生產工藝極其復雜，產品工序最多達50多道、平均25道，因此，每個工廠在生產過程中的“工序轉換”所造成的時間浪費，極大地降低了生產效率。
為了提高客戶響應和生產效率，雙環在信息化升級之前，首先對企業架構進行重新調整，推行集團化戰略：在生產管理上，按照客戶需求，把產品劃分為四大類，包括汽車和卡車齒輪業務、摩托車齒輪業務、非道路機械齒輪業務及電動工具齒輪業務，并把四類產品劃分到四個生產基地去生產，由于相同種類的齒輪產品的工序相似，因此“工序轉換”難度較小，提高了生產效率。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
在對生產基地進行客戶化分類之后，為了實現企業資源的集約化管理，雙環又把每個分廠原有的銷售業務、采購業務、財務管理、人力管理等集中到總部來管控。比如，每個分廠不再獨立承接銷售訂單；當總部的銷售人員接到銷售訂單，這些訂單按照產品種類的不同，通過erp系統直接分配到不同的生產基地去實現“按訂單生產”。
在吳長鴻看來，采購業務的集中管控，一方面可以實現規模采購，有利于降低采購成本，比如，齒輪所需原材料上千種，以最重要的鋼材為例，當每個分廠各自采購時，一年10萬噸的需求，議價空間很有限，但是，把4個生產基地的鋼材需求集中起來與鋼廠談，一年需求變成20萬噸，那么在博弈中就相對強勢一些，可以談個較低的采購價格。另外，集中采購也可以防止分權采購中出現一些腐敗問題。因為在完全分權的模式下，集團無法管控每個分廠的采購業務，遇到一個品德高的采購人員，可能不會有問題，但缺乏硬性限制，就可能存在很多隱性風險。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
如何有效進行集中財務管理也是多組織業務關鍵需求。原來每個分廠都有自己的財務管理、獨立賬簿，但由于缺乏有效的監控手段，集團管理層無法對每個分廠的財務進行有效監控，造成很多財務管理方面的隱患，如對不上賬、資金漏洞、賬目不清晰等。
借助信息化升級到用友u9平臺，雙環調整了財務管理機構，實現了一個法人、多個工廠管理及多個工廠業務分離、財務統一的管理目標。具體來說，目前擁有四大生產基地，分別是浙江玉環縣城關的南大岙廠區，玉環縣機電工業園區，玉環沙門工業園區和江蘇淮安楚州工業園區，3個法人（201雙環鍛造廠、101浙江雙環股份、301江蘇雙環），共計6個分廠。借助升級后的erp平臺，雙環對每個法人設立單獨賬簿，法人一級獨立核算，然后在集團實現賬簿合并；每個法人內部實現法人二級責任考核（非獨立核算）；由此實現了財務管理的集中統一。
如今，財務管理透明化，雙環集團管理層能夠實時查看到每個法人的財務賬簿上的資金往來情況，一切都有據可依。
通過對原有的生產組織方式進行“客戶化”改造、集約化管理，雙環傳動從以“功能橫向”布局向“縱向一體化”布局轉變，形成了以車間為單位的完整制造細胞單元，實現了工廠級物流整合。
“更重要的是，升級后erp系統中靈活的組織設置支持企業組織變革需要，如果現在增加一個工廠，整個框架都不用動，整個數據編碼也不用改動，擴展是一件很簡單的事情。”
梳理業務流程：實現集權與分權的平衡
經過組織架構調整、業務流程梳理，雙環從傳統計劃生產轉變為“按訂單生產”的業務運作流程。
盡管銷售、采購、財務管理等核心業務都集中到總部管控，但為了避免過于集中而降低流程運作的效率以及對客戶、市場反饋的靈敏度，雙環通過梳理業務流程，在保留管控職能的基礎上，將部分與客戶、生產一線密切相關的職能，授權給各制造工廠，從而借助新的用友u9erp系統的soa特性，實現集權與分權的平衡。
比如，在采購業務上，吳長鴻認識到，僅僅實行集中采購，采購業務會缺乏對市場一線的了解，缺乏對企業內部生產部門的了解，變得沒有決策效力，而且，數百、上千種原材料僅僅靠集團幾個采購人員去把控也不可能，容易上當受騙，因此，雙環在每個分廠設置了一兩個采購人員，這些分廠的采購人員因為與一線生產緊密結合，從而會更加了解內部生產需求情況，能夠更有效地提出合適的采購需求。
通過梳理采購業務流程，借助用友erp系統的“模塊化”管理，雙環把采購需求提交功能與審核權限分開，分廠采購人員只能提交“采購需求”，總部采購部門則對分廠進行“審批”，如分廠提出“需要采購10噸的鋼材、鋼材的價格是多少”，并把這些采購數據輸入系統中，系統自動把這些需求提交給集團總部的采購部門審批，一旦獲得總部批準，分廠才能采購；否則，無法采購；從而有效地規避了腐敗風險。
為了更好地管理采購價格，雙環在總部采購部專門設置了一個5人定價小組，小組人員分別從技術、質量、采購等不同部門抽調而來，專門負責對上千種原材料和設備的采購價格定價，以及供應商的選擇和評定等。
除了采購業務，財務管理、人力管理也通過erp系統的模塊化管理，實現集權與分權的平衡。比如，每個分廠有權自主招人，但必須要通過erp系統上報集團審批，審核通過才能辦理入職手續；集團領導層能夠有效管控所有員工，不再像以往一樣，不知道自己的“家底”，也不知道具體有多少人。
經過組織架構調整、業務流程梳理，雙環從傳統計劃生產轉變為“按訂單生產”的業務運作流程。在傳統計劃生產模式下，生產部門憑著自身的經驗或對市場的理解制定生產計劃和采購計劃，缺乏準確的數據支撐，因此往往造成采購需求與實際生產需求、市場需求對接不上，造成庫存積壓、資金占用。尤其是，雙環傳動的齒輪產品生產工藝很復雜，每個企業都有不一樣的要求，每個設計都是不一樣的，共計3000多種產品，因此，齒輪生產呈現“多品種、小批量”的特點，在行業景氣下行階段極易出現存貨積壓。
在按訂單生產模式下，生產部門的生產計劃制訂主要依據銷售部門的客戶訂單，以及在制品的數量多少、生產周期能否滿足客戶交貨要求、廢品率（如果某產品的廢品率是1%，100個訂單就要多加一個），vmi（寄售）庫存以及周期性生產（即長期客戶的訂單相對穩定，要提前安排客戶二次訂單的生產計劃等），以上數據都能在信息化系統中查詢到，最終綜合考慮以上數據，并與銷售部門協調，提交一個實際生產訂單，同時也會根據銷售預測提交一個生產預測訂單。采購部門根據生產部門提交的實際生產訂單和預測生產訂單進行采購。
通過制訂詳細的年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃、每天計劃，每天進行日清管理，以及周清、月清、年清，借助信息化平臺，雙環管理層能夠及時了解生產、庫存、銷售等數據，原料供應商也能夠借助新的信息化平臺實時查看雙環的采購訂單與原料需求情況，從而提前備貨，提高原料供應效率；從而讓采購、生產與市場需求之間的差距減小，降低庫存積壓和資金占用。
系統升級：精細化管控到“工序”和“人”
雙環傳動在車間現場推行了批次條碼物流管理系統，實現了產品工序成本實時計算，產品質量全程追溯，計件工資同步、自動計算。
齒輪生產行業屬于典型的金屬深加工行業，不僅生產工藝極其復雜，產品工序多達50多道，而且對產品精度要求極其嚴格，必須將誤差控制在幾微米范圍。如果一個產品平均25道工序，按2000種產品來計算，一共是5萬道工序，任何一個工序出現問題，就會影響后續的生產，也會影響到生產效率和制造成本，因此車間工序在制的管理一直是生產管理的重點與難點。
雙環曾在2005年就引入了精益生產管理（tps）方法。通過對車間現場tps的改造：實現了生產線按產品加工節拍編排；實現加工過程“流水線”作業，改變了傳統的“節停”式生產模式，從而使得在制庫存降為最低，提高了物流速度；并通過工序的整合編排，將“工序管理”轉變成“工步管理”，降低了車間現場管理的復雜度，達到“省人化”目的。
但是，在傳統分攤成本計算時，盡管雙環在2006年就已使用用友u8erp系統，通過erp系統的bom設置，可以比較清晰地區分直接材料；但制造費用還無法實時歸集到訂單或產品中，因此，月末必須通過分攤方式，把制造費用分攤到每個產品或訂單中。近年來，隨著國家制造業產業升級，制造費用占產品成本的比重越來越大，傳統的成本管理已無法適應企業管理的需要。為了更精準地控制生產成本，降低庫存，提高生產效率，雙環傳動在車間現場推行了批次條碼物流管理系統，實現了產品工序成本實時計算，產品質量全程追溯，計件工資同步、自動計算。
比如，在批次條碼物流管理系統，每一道加工工序都要劃一張卡，即跟單，每道工序之間都是客戶跟供應商之間的關系，生產合格才能進入下道工序，每個工序都可以計算出來成本、追蹤到產品質量好不好、生產狀況怎么樣、廢品多少個、哪位工人負責生產等。
同時，批次條碼物流管理系統能夠與用友u9實時同步，用友u9erp系統根據車間工序產生相應的資源報告，并根據工序資源耗用報告自動生成財務會計憑證，從而為企業管理層與業務部門提供決策依據。比如，當企業給客戶報價的時候，通過調用系統的數據，得知具體的生產成本，從而能夠對產品進行合理定價；工人績效考核也以此為依據。
除了通過批次條碼物流管理系統實現對工人、車間工序的精細化管理，升級后的erp系統也對vmi（寄售）庫存進行了管理。雙環傳動屬典型的配套型企業，而主機廠（客戶）一般采取vmi采購方式，即要求供應商在其倉庫保留一定量庫存，根據實際使用數進行結算。
發貨到客戶vmi時并沒有實現銷售，因此，對客戶vmi庫存數、使用數等數據的管理非常重要；原有系統未將vmi庫存視同發出商品管理，vmi庫存管理缺失，造成生產計劃與實際需求之間的誤差，形成存貨積壓，因此新erp系統會根據客戶需求和寄售倉庫的庫存制定補貨計劃，降低庫存。
據吳長鴻介紹，通過精益化生產改造與erp系統升級，雙環的產銷達成率高達90%多，庫存以每月10多萬件的速度下降，存貨資金占壓從2億元左右降到目前的1億元左右，存貨占公司經營性資產的比重在過去5年穩定在19%~25%的水平，這一指標在2011年較2010年甚至下降了1.74個百分點至22.66%。
“原先方方面面包括生產，我都管，現在生產直接交給廠長做就可以了。任何問題，只要打開電腦，通過信息化平臺就能查到具體數據。”吳長鴻說。
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