"一月一小考，三月一大考，年終來個總結考".績效考核在現代企業管理中逐漸被廣泛應用。有的發展穩定的企業的考核制度已經趨于成熟，換句話說就是已經形成了一套可遵循的考核制度。但是這種考核制度是否就已經是可以讓我們高枕無憂地每次重復地使用呢？對于這個"舶來品"，在中國的文化背景下，是否能夠像在國外那樣真正的做到一絲不茍，嚴格執行呢？這可能是任何一個國內hr經理或者企業老總都不干保證的事情，即使是外資企業的hr可能也是不干保證的吧？因為我們都忽略了一點：考核制度運用的環境變了。環境變了文化也開始變了，文化變了，人的思考方式就變了，思考方式變了處世原則就變了，處世原則變了那么我們處理事情的方式也就變了。這樣重復的考核使得考核者開始慢慢輕車熟路不假思索地將分數給打了出來，被考核者也開始變的疲軟，知道自己做到什么程度能夠達到考核的要求，有甚者可能考慮的是做到什么程度能夠達到考核者的要求。這樣就會產生兩種結果，要么是員工給自己的工作目標是達到考核要求，即使能夠做的更好可能也會告訴自己算了吧，我已經達到考核要求了；要么是只是去考慮考核者的考核方式和對事情的處理方式，而不是考慮工作該如何去更好的完成。是的我們有時候覺得自己也有很嚴格地方，比如對營銷部和生產部等這些可以用量化的指標來計算的部門的考核。可是一旦我們接觸到關于對人主觀方向的考核時我們的手可能就變的軟了，"思維方式"就變了，就從制度里走進了自我里。很多時候我們是能夠看到很多成功的考核案例，我們先不去追究其到底是否真正成功，是否他們也存在"手軟"的時候讓我們看一下這些成功的企業有多少是本土企業。這是什么原因，考核制度不一樣？考核基本原理不一樣？都不是。這些都是因為我們忽略了，千百年來儒家文化的影響，中庸之道在我們的考核中不可避免的出現了。中國人自古就講究中庸之道，在考核過程中難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠，我們的主管常避之唯恐不及大多數主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設法延緩考核工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認可其偏差的表現，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態下，所做的考核必定是含糊混淆，無法很難對員工造成正面、有效的導引作用。另外直線經理、部門主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執行政策時是避免不了的，所以當我們實行末尾淘汰制這種考核方式時主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現不是很好，但還是會給他一個機會；或者干脆認為不是想象中的那么差，沒有到淘汰程度。把末位淘汰的權力直接放給主管，各部門還會跨部門比較，于是有主管說，我的部門比他的部門好，我的10%與他的10%有一定差異。而從公司定位來說，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優等，因為感情的因素會左右考核。說是感情因素，但是說到底是中國文化對企業的影響。任何時候我們都不能忽略這一點，無論是考核等內部管理，還是企業的外部市場競爭。在國內競爭我們要遵循中國的文化，在國際市場競爭我們要考慮國際間共通的文化。因為它既是文化也是一種游戲規則。一個民族文化的改變是困難的，但是一個新制度應用的靈活變通相比較來說還是容易的。所以我們在運用這些管理制度的"舶來品"時要注意到它與我們文化之間產生的沖突，要找到適合我們文化的切合點來應用。我們不能評定在考核中存在人情分是否正確，我們只能說只要是考核的結果能達到我們的考核目標，起到對企業下一步發展，作出戰略決定有推動作用的考核就是好的考核。
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