gdp年年都在增長，特別是近些年來發展更為迅速，與之同時，企業也天天都在發展，企業培訓也是與之同時產生的。漸漸的，企業高管開始意識到，人才和人才管理對于一個企業的重要性。下面詳細介紹一下相關問題：

　　一、人才管理存在的問題

　　企業喜歡宣揚員工是其競爭優勢最大源泉的觀點，然而，令人吃驚的現實是：在面對如何發現、激勵和留住員工的挑戰時，大多數企業沒有在這方面做些什么，企業仍然是高層管理人員短缺，及即將面臨的人口狀況，老一輩員工逐步退休，年輕人口又較少。同時，在許多新興市場，對人才是否適用的疑問依然存在。企業高管對此深感憂慮。上世紀末就發現人才可能是唯一最重要的管理要務，然而，人才爭奪戰的日益激化和全球化在未來五年將對企業產生重大影響。

　　人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業為建立人力資源系統和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業仍將人才管理視為短期的戰術問題，而不是將其視為長期業務戰略中一個不可或缺的部分，需要企業高層加以關注，并且投入充沛的資源。“大家都把時間花在了當前的業務上，認為做其他任何事情都沒有太大的價值，企業高管和中層管理人員未能對這些問題給予足夠的重視。麥肯錫通過對數十家全球企業所作的調查凸顯了企業高管所面對的障礙，包括短期心態、業務單元間缺乏協作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業人員的作用認識不清等。

　　為了成功地管理人才，企業高管必須認識到：信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　人才戰略不能僅僅只關注績優者;不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業工作(并繼續留任);人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業務戰略的核心確立起自己的地位。

　　二、人才管理勢在必行信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　有三個外部因素要求人才管理勢在必行，如人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加，正迫使企業更加重視人才。還有挑戰并不只是來自于外部;企業內部的問題也使得情況惡化。

　　一是，在努力應對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時，新興市場卻產生出過剩的年輕人才;事實上，新興市場畢業的經過大學教育的專業人員比發達世界多出一倍多。許多企業一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極大。最常提到的問題包括英語技能差，學歷資格可疑和存在文化上的問題(如缺乏團隊工作經驗，不愿主動工作或承擔領導職責等)

　　一個特別的人口狀況挑戰來自80后，他們觀點的形成尤其受到英特網、信息過剩和過分熱心的父母的影響。與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業生涯規劃期短，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業就會面臨人員流失率高的風險。因此，讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如在浙江企業里：新千年的這代人不愿意每周工作60小時。這些孩子希望有一種不同的選擇;他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒有興趣。“

　　二是，來自于知識型就業人員，這是多數企業中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性，知識型員工有所不同，是因為他們能比其他員工創造出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監督。不過，同一行業中的知識密集型企業的業績相差甚遠，這表明有些企業在努力從這一新擴大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。

　　三是，企業高管目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎于他們自己。的確，對于短期業績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才，比如，只有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職業生涯發展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發4上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業高管將注意力放到短期業績上。

　　當企業確實把人才作為戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區：即狹隘地關注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處，即思維模式。人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補。一來，人力資源總監部分沒有直接向首席執行官匯報工作關系。二來高級銷售、財務、營銷和it經理的工資要比人力資源經理高1倍，人力資源部門影響日益下降。企業高管批評人力資源專業人員缺乏業務知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰略和勞動力規劃等長期問題。然而，人力資源負責人所言，企業高管 “不認為我們擁有業務知識，足以提供任何有價值的洞見。因此人力資源只好按別人的要求做許多事情，高管并不把人力資源視為一個專業。

　　三、清晰思考人才管理

　　面對人口狀況的變化，企業高管對人才問題引起了重視，一些企業正在成功地應對這些挑戰，針對勞動力老齡化問題采取任何行動。另外，人才爭奪戰在繼續深化我們對這一問題的思考。用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程，在任何成功的人才戰略中都處于核心位置。然而，企業還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰，即企業應把勞動力規劃和人才管理置于業務戰略的核心位置，高管們應在這些問題上投入更多時間。

　　一要招募和留住企業的a類員工(業績最優的20%左右的管理人員)，這些績優者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優者的薪酬應比一般人高出40%.頂尖人才對企業業績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價(相當重要的原因是知識型工作的擴展)。這些有能力、穩定的員工構成了任何企業的員工隊伍的主體。頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網絡中工作才會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業績也會受損。強有力的網絡有助于留住變化無常的80后年輕專業人員。
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