bcg100在許多方面的表現都是令人驚嘆不已.但是,再往前看的話,就要考慮這些企業未來將要面對哪些挑戰,以及他們將使用怎樣的戰略和戰術應對這些挑戰.他們面臨著一些共性的問題.我們將從6個方面闡述這個問題:
1、成本競爭
許多來自rde國家的企業將其業務建立在低成本的基礎之上,而且這成為了他們取得成功的一項根本因素.制造并不是企業追求低成本戰略的惟一領域.一批來自印度的挑戰者(如infosys、薩蒂揚、tcs以及維布洛)正利用it以及業務流程外包上的低成本以及規模向全球財富500強客戶提供可靠的服務,并與發達市場的老牌對手展開競爭.
雖然低成本仍然是競爭優勢的有力來源,一些因素卻阻礙了其效果的發揮.首先,rde的低成本對于在這些rde國家建立運營機構的外國企業也同樣適用.除此之外,現代產品以及服務中知識產權的重要性已經大大降低了生產成本本身的相對重要性.此外,客戶需求變得越來越復雜,這也進一步提高了新技術的重要性.
最終,隨著來自rde國家的企業在發達國家市場建立起越來越多的運營機構,他們將面對更高的運營成本,并將影響到其先前專注于成本的定位.比如,一些在歐洲設立了地區銷售以及客服中心的中國公司驚訝地發現隨之增加的人力成本是如此之高.信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
2、超越基于成本的競爭
bcg100正開始超越基于成本的競爭,他們投資于研發以及品牌,同時試圖保持其成本優勢.許多挑戰者在低端市場積累經驗后,目前正希望開發或者獲得進入中端以及高端市場的能力.他們通過收購與合作,以及投入更多的資源來實現這個目標,進入細分市場.信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
投資于研發.持續投資于研發對于任何希望與其競爭對手實現差異化的企業來說都是很關鍵的.但是,一些bcg100企業清楚地表明他們對創新在其增長中的作用持認可態度,并且他們正在投資其中.一個例子是中國港口吊機制造商上海振華港機（愛股,行情,資訊）(集團)公司(zpmc).起初,它以低成本進入市場,目前,它能夠為顧客帶來額外的附加值.振華港機能夠設計以及生產一系列的起重機,并用18艘自有船只為客戶提供產品配送服務.除了以合理的價格保證客戶滿意度之外,公司正在抓緊開發新產品并在現有產品中加大創新.振華港機的研發部門有800名工程師,公司還與中國多所大學以及科研機構建立了合作.
發展品牌以及品牌建設能力.挑戰者目前開始意識到品牌的重要性.我們發現他們有兩個基本方向:收購以及有機增長,通過四項品牌戰略進行品牌建設(參見圖5):收購其它rde國家已有本土品牌;收購發達國家已有本土品牌;收購已有的全球品牌;將本土品牌國際化.在來自rde國家雄心勃勃的挑戰者的品牌開發戰略中,品牌營銷被放在了增長戰略的核心地位,他們還試圖將本土品牌打造成世界級的全球品牌.
3、贏得并購之戰
挑戰者企業越來越多地參與到全球并購之中,他們正在追尋以下幾個目標.
尋找增長機會.就像大多數尋求并購的企業一樣,挑戰者企業參與并購活動的目的是增長.通常,他們的目標不是簡單地通過并購成為規模更大的企業,而是成為全球主要的競爭者.
收購缺失的部分.挑戰者在看待收購目標的時候與發達市場企業的觀點不一樣.挑戰者企業的管理人員看到的是公司正需要或者要獲得的資產.這些資產可能包括品牌、聲譽、對自然資源的控制、技術、客戶、分銷渠道以及市場專家.
拓展運營技能.挑戰者企業也希望通過對其它企業的收購,使其獲益于自己的專業技術.比如,在2007年初,網絡運營商中國移動完成了其第一個成功的國際并購,以2.84億美元收購了巴基斯坦運營商paktel89%的股份.
在更大生產規模的基礎上充分發揮低成本生產的優勢.充分發揮低成本生產的優勢是挑戰者企業開展的很多并購交易的一大激勵因素.
面對并購障礙.完成跨境并購難度重重.2004年,中國國有企業五礦集團計劃收購加拿大銅鎳公司noranda,但因遭到加拿大媒體的廣泛批評導致收購失敗.2005年,美國國會強烈反對中海油對尤尼科的競購.并購后整合所面臨的挑戰也是巨大的.
4、解決人才短缺
bcg100正在通過使自己成為應聘者的擇業之選,來解決人才問題.企業在市場上的成功提升了其在潛在應聘者心目中的地位,而他們在全球范圍內的擴張則為雄心勃勃的畢業生提供了邁向國際職業生涯的道路以及在全球范圍內學習的機會.在過去,跨國公司的本地機構成為rde國家畢業生就業的首選是很尋常的事情.但在今天,越來越多的畢業生更愿意加入本土公司,因為那里提供了更好的工作環境.
從本土的人才觀看,加入一家國內企業,一個明確的吸引力就是存在升到高層的潛在可能.本地雇員不用像在跨國公司本地機構工作的員工那樣擔心不能進入最高管理層.在跨國公司的本地機構,最高管理層的職位往往是為外國人準備,又或者輪崗到海外總部的可能性很小.
5、真正全球范圍運作
到底什么是真正的全球企業?這個問題可以激起激烈的討論.在我們看來,合理評價一個組織全球化程度的方法就是評估其銷售的地域分布、其生產以及供應基地的地理跨度以及其最高管理層的國際化程度.
銷售的地域分布.亞洲、歐洲以及北美各自占到了全球汽車零部件需求的三分之一.印度汽車零部件制造商巴拉特鑄造公司(bharat)有45%的銷量在亞洲,剩下的55%分散于北美以及歐洲,這就比其領先的西方競爭對手的銷售地域分布更加全球化.
生產以及供應基地的地理跨度.一些bcg100的企業已經真正建立起了全球的運營.雖然阿根廷tenaris集團擁有的鋼鐵廠都集中在拉美國家,但是公司的生產設備遍布全球.
最高管理層的國際化程度.在許多跨國公司,最高管理層基本上全部是來自于公司母國或本地區的人員.來自rde國家的挑戰者,隨著全球擴張以及并購的步伐加快,他們的組成正變得更加國際化.
6、管理風險
全球運作涉及一系列的重大風險,bcg100需要在擴張海外新市場的時候小心前行.這些風險包括了貨幣波動、能源以及原材料的價格上漲、貿易關稅以及配額,以及日益增加的復雜度.
貨幣波動.這對于試圖通過出口增加業務量的挑戰者來說是極具破壞性的.
能源以及原材料的價格上漲.石油、鐵礦、煤以及其它原材料的價格上漲對于來自rde國家的企業破壞尤其嚴重,因為其中許多企業的戰略在一定程度上依賴于這些商品的低成本.除此之外,這些公司還不能將成本增加轉嫁到他們的客戶身上,因此他們的利潤空間被進一步擠壓.
貿易關稅以及配額.這可以消除rde挑戰者享受的任何成本優勢,或者更糟糕一點,能夠將企業完全拒之于某個市場之外.
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