導師制本身是一種成本比較低、見效快的人才培養方式，也適用于培訓經費不可能投入太多的民企，在我們企業稱其為“輔導員制”。結合我們公司導入并實施輔導員制度的經驗，針對李總的困惑，可以采取以下解決措施：
[案例]
a公司是一家民營科技企業，業務涉及硬件維護、軟件產品開發、it服務外包等領域，從十年前的五個人發展到現有員工三百余人。人力資源運營總監李總加盟公司二年有余，內部管理改善、流程梳理對業務發展的作用也日益顯現。但仍有一些問題需要解決：
老板是技術起家，管理層大都是跟老板一起打拼的技術出身，管理能力較弱；
老板總是沖鋒在前，有事自己扛，導致管理層不能充分感受到市場的壓力，對業務把握也缺乏戰略高度的思考；
近幾年，老板正有意識、有選擇地授權并培養管理層，但常常不得章法，彼此之間默契不如從前，甚至出現信任危機——老板希望下屬能力盡快提升，跟得上公司發展，下屬卻感覺老板在嫌棄自己； 信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
老板不敢貿然拓展業務，因為感覺團隊能力沒法有效支撐進而讓企業“死”得快；管理層卻質疑老板那么多的資源和業務機會為什么輕易放棄，致使公司還是個“小企業”；
現有業務骨干個人能力強，但傳承經驗、分享意識淡薄，有的也難免怕被后來者取代而不愿分享； 信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
新員工不能很快了解公司及業務、進入工作狀態，也看不到提升的空間，缺少歸屬感；
公司業務分散在不同地區，尤其有些員工常年工作于客戶現場，各地區人員交流與知識分享之間存在真空地帶，同時跨部門人員交流和合作也存在障礙，不可避免地增加管理內耗。
李總一直在思考是否有必要將導師制這一理念引入企業，配合其他方面管理工作共同推動上述問題的改善。他曾在國內某集團企業工作，并且受益于該集團的導師制——自己從新人到導師的成長過程中受益頗多，也切身感受到導師制對企業發展的有益作用。他也曾就這一想法與老板進行過交流，老板很是贊同并寄予了很高的期望，讓其盡快提上日程。但他在準備推進時，又顧慮重重：
公司目前的情況與之前自己就職的企業成熟的管理機制、文化氛圍及對導師制系統的與激勵機制的支撐相比，差距很大，如果沒有好的切入點，盲目推進容易流于形式，最后不了了之，還可能會引起員工質疑剛剛有所改進的內部管理；有能力的員工是否愿意教？有的業務型的管理者對這種方式會不會抵觸？
有的管理者包括老板本身管理能力較弱，比如有的技術部門負責人跟員工不注意溝通方式，有的不知道如何有效地培養下屬，雖其自身認識到這些問題，但如果真為他們配備導師，會不會感覺受挫？
實施這一制度必然會涉及精力、時間和成本的投入，怎么推進，才能真正落地，讓各方面都能看到導師制的成效？
到底應不應該引入，如何切入，他理不出頭緒。
廉廣華
陜西金堆城鉬業集團有限公司
hr經理
[點評]
a公司在引入導師制時，切忌照搬照抄其他企業的現成做法，要結合本企業的實際特點推進。
準備功課必須做足。人力資源部門需要先對企業內部各層級人員能力現狀、能力差距及問題等進行綜合分析、有所把握，甚至需要結合自身過往經驗對推進過程中可能出現的問題做出預判和防范。這樣在后續確定輔導對象、選拔導師及具體推進時才會更有針對性，提升成效。
試點崗位不宜貪多。a公司試點崗位可以側重兩方面：一是先在幾個比較容易對員工技能和知識進行考核評價的崗位或工種進行，比如技術、營銷、財務等崗位，靈活地嘗試著實行“傳幫帶”、“一幫一”、“結對子”等形式，先從愿意教和愿意學的員工入手，再逐漸推廣。輔導對象重點選擇一些文化水平高、學習能力強，并有強烈的求知欲，以及希望通過他人指導可以盡快提升自己知識和技能水平的員工。二是根據現有團隊管理能力整體相對較弱的情況，可以將管理層作為試點的重點之一，以提升管理層的領導能力。
高層重視不可或缺。a公司有必要成立由高管、人力資源部、試點崗位所在部門等組成的導師制工作小組，成員中至少應有一名企業副總以上級別的高管，親身垂范更具有說服力和示范效應。小組的職責就是監督、考核雙方在執行輔導過程中出現的一些問題，協調輔導雙方的矛盾與意見分歧，組織考核考評，選拔導師與學員，對導師與學員提出建議，總結推進經驗等等。
導師人選寧缺勿濫。要選擇企業中真正具有高素質、高技能，以及具備良好職業道德和高度責任感的員工來擔任導師。避免出現“矮子里選大個”的做法，當企業內沒有合適的導師時，也可以嘗試從外面聘請教練，比如對于a公司部分管理層人員需要提升管理能力時，可以聘請外部管理教練進行具體指導。
合約機制很有必要。導師與學員、企業之間都必須簽訂協議，明確彼此的權利和義務，以及輔導雙方應有的目標、導師傳授的知識與技能水平，學員應該掌握的知識與技能等級。師徒關系確定后，應在企業內部進行公示，一方面接受員工的監督，另一方面也是在全員印象中導入這一制度。運行中可以把握好“三個一”，即：簽訂一份輔導培養協議、頒發一份導師聘書、填寫一份導師與學員輔導紀錄表。輔導協議對師徒雙方的權利和義務及崗位要求、考核辦法均要做出明確的規定。比如在合同期內，學員應認真虛心地向導師學習、服從導師的培訓安排，按時完成受訓任務；導師則應根據崗位或工種的具體要求，制定出有針對性的培訓內容和培訓措施，對被輔導者進行認真負責的傳、幫、帶，實現輔導目標。
相關制度配套到位。一是對已經實行導師制度的工種和崗位制訂詳細的理論與實際技能考核評分細則、標準，依此進行定期考核，跟蹤反饋。考核期不宜過長，根據崗位的差異，可以設置一到三年不等。在考核中不僅要考核學員的理論水平，更要考核員工的實際技能掌握程度，同時也要注意對其思想、道德等綜合素質進行評價，既要教授知識與技能，又要注重育人。在考核方式上，可以采取每月由輔導對象所在部門組織出題對導師與學員進行考核，也可以由輔導雙方在每次輔導后，填寫計劃表和進度表，工作小組負責隨機對教學內容進行考核、監督。在整個學習周期期滿后，也可集中組織對學員進行一次理論、實踐操作考試。在輔導期滿時，按照培訓計劃和目標，對輔導對象應掌握的崗位操作知識與技能、應知和應會知識、綜合素質等進行一次全面評估。最后根據考核評估情況，對導師和學員進行表彰和獎懲，并公示結果。二是激勵機制及時跟進。根據考評結果可以以獎金方式對導師進行激勵，如果導師培養的員工達到了企業規定的知識與技能標準，就應該大力進行獎勵，比如可每年對導師進行一次考核、評估。對于參加評審的導師進行等級評定以及證書、榮譽授予，優秀導師可以在職務晉升、先進評選、企業定向培養、福利、內部持股等方面給予優先考慮。同理，優秀的學員經過考核后應給予物質獎勵、職務晉升、授予稱號等。
陳洪浪
深圳萬訊自控股份有限公司
人力資源及運營總監
[點評]
a公司的情況在民營企業中很常見，我們公司以前也曾有類似的情況。考慮到創始人的背景等因素，在這個階段出現這些問題，完全是正常的，也是可以理解的。但是公司要做大，管理層就有責任改變現狀，就必須在公司內部打造一個促進人才快速成長的人才培養機制。對于依靠自身力量發展的民企來說，最大的資源就是員工，如果員工不能成長，企業成長就是一句空話。可喜的是，a公司領導人已經意識到這個問題并開始培養下屬，只不過方法不是很科學而已。
導師制本身是一種成本比較低、見效快的人才培養方式，也適用于培訓經費不可能投入太多的民企，在我們企業稱其為“輔導員制”。結合我們公司導入并實施輔導員制度的經驗，針對李總的困惑，可以采取以下解決措施：
第一，對引入導師制的好處和必要性進行充分宣傳。一方面是宣傳優秀企業或者標桿企業實施輔導員制度帶來的好處，同時李總也可以結合親身體會，以講故事的方式宣傳實施導師制的好處。在宣傳時要注意的關鍵點是，不能只是站在公司的角度考慮問題、還要講清楚對被輔導者和導師自身的好處。尤其是要讓導師們清楚，當導師、做教練，本身就是最好、最快地促進自身成長的方式，教學相長，導師的收獲會更大。道理講透，能在一定程度上打消部分技術能力強的老員工不愿意分享，怕培養人才后自己被取代的思想顧慮。
第二，要設計好激勵機制和約束機制，解決好動力問題，促進有能力的員工希望當導師，樂于做導師。一個人要做好一件事，關鍵是要有動力，內在動力激發出來了，能力提升就好辦了。其一，公司可以給導師適當發放津貼，不用多，每個月一二百元就行，作為公司對導師額外工作的認可和回報。雖然花錢，但是和培訓費比較起來要少得多。其二，可以定期評選優秀導師，并對優秀導師的優秀事跡和成功經驗進行大力宣傳，讓其他導師快速學習內部經驗。其三，設定制度。比如員工要想被提拔為管理者，或者高級工程師，必須有培養多少名新員工的經歷，把其作為晉升的一個硬指標。這樣，促動有能力的老員工積極培養新人。有了約束機制，又有了“好處”，動力問題就基本上解決了。
第三，解決好能力問題，訓練大家如何做好導師。導師不是天生的，本身也需要培訓和輔導。公司一方面可以請外面的專家、教練到公司內部進行培訓，一方面可以編制詳細的導師操作手冊。例如，我們公司的輔導員操作手冊詳細到建議輔導員在輔導期第一天做些什么，第一周做什么，第一個月做什么，還配合相應的案例，具有極強的操作性。還有一個好的辦法是我們的人力資源部專業人員會跟蹤每一個輔導過程，定期總結輔導過程中的成功經驗，在輔導員中進行傳播推廣，這樣輔導員的能力就會持續提升。
第四，考慮到一下子在公司內部全面推廣會有難度，可以先找一個部門進行試點，然后逐步推廣。一個公司內部總有一些人，總有一些部門領導喜歡分享，愿意培養人。那么公司就可以選擇這樣的部門先進行導師制試點。將在試點過程中的成功案例在公司內部大力宣傳，其他部門看到身邊的成功案例和好處，就不會對這項新制度有抵觸情緒。沒有了抵觸情緒，在其他部門實施也就水到渠成了。
總結起來，a公司要成功導入并實施導師制，可以把握四個關鍵點：充分宣傳、激發動力、培養能力、循序漸進。
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