市場上有兩位手藝人，一位是泥匠，一位是石匠。每到趕集的時候，泥匠和石匠帶著自己的作品去賣。泥匠的作品很多，總是占很大一個攤位，而石匠的作品就相對較少。泥匠的作品比較便宜，所以，一次能賣出很多，而石匠的作品比較貴，一天只能賣出很少幾個。一天，泥匠對石匠說：“石匠，你的東西雖然貴，但是每次賣不出幾個呀。你看我，東西雖然便宜，但是我能經常賣很多。我有一個竅門，我的作品都是一樣的，所以，我就做一個模子，一扣就扣出一個，非常省力氣”。
石匠說：“是，但我們的作品是不一樣的。你用的泥巴是可以用模子來做。而我的材料是石頭，石頭是不可以用模子的。不但不能用模型，而且要根據每塊石頭的特點來制作。所以，我的作品每次都不一樣。這也是我和你的區別吧。”
泥匠和石匠雖然都買自己的作品，但他們的材料不一樣，所以，工作方式當然會不一樣了。讀書的時候，老師在講管理學時，告訴我們企業要因事設崗位，千萬不要因人設崗位。由于自己在讀書前也工作過幾年，所以覺得老師說的很對。畢業后，尤其是作顧問幾年來，看見了好幾個案例，又對這一條提出了一些質疑。
廣州a企業是大型的印刷設備供應商，公司成立有10年歷史了，銷售額達到10個億人民幣。公司也請廣州某大學下屬的咨詢公司為公司設計了新的組織結構。組織結構方案設計出來后，公司對咨詢公司設計的方案全部否定了。我們拿組織結構設計方案的時候，覺得很奇怪，并不覺得這個方案有多大的漏洞。于是詢問a公司為什么否定這個方案。a公司的解釋是方案雖然好，但是沒有考慮公司的實際情況，現在公司得力的人就那么幾個，公司以前完全是根據這幾個人的特點來設計組織結構與部門職能。
看來a企業信奉的是因人設崗。那么為什么a公司會因人設崗呢？我們再來看看b公司的案例。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
b公司是浙江一家大的制藥企業，公司經過15年的艱苦努力，成為了該細分市場的龍頭公司。b為了尋求更大的發展，請了一家上海的咨詢公司從新設計了人力資源體系，組織結構的調整也作為這次咨詢的一個重要組成部分，咨詢公司為b公司設計了好幾個高層管理崗位。b公司也對咨詢的方案給予了充分的認可，但后來操作起來，確遇到了問題。盡管公司開出了比較高的價格，卻很難從市場上招聘到合適的人，結果，由于高層無法及時到位，這套方案也拖了很長時間也沒有實施。
看了a、b兩家公司的案例我們知道，其實，很多企業都是在采用因人設崗的原則。那為什么會采用因人設崗位的原則呢？我要從石匠和泥匠的故事開始談起。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的資源比較豐富，而石頭雖然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根據每塊石頭的特點來進行雕琢。石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。泥匠可以將通用的產品做成模子，可以批量生產，而石頭卻無法用模子批量生產。
那么，對于a、b兩個企業來說，也是同樣的道理。兩個案例中提到的都是高層管理人員，屬于職業經理人階層。可以說這個階層在中國還沒有真正的形成，屬于稀少缺資源，企業能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的，這也是最近獵頭公司大量涌現的原因。b公司無法從人才市場上招聘到合適的管理者，咨詢公司的方案就無法推行下去， a公司也擔心招聘不到合適的管理者，才會提出根據自己現有人才的特點來進行組織結構設計。對于普通崗位來說，可選擇的余地就大很多了，采取因為事設崗位、因崗擇人問題不大。
從泥匠和石匠的故事、a、b兩個公司的案例中我們可以知道，不要片面的強調因事設崗，尤其是高層管理崗位，片面的強調了因事設崗位會脫離大多數中國企業的實際情況，在崗位的時候，尤其是高層管理崗位的時候，不但需要考慮企業的需求情況，還需要考慮的人才市場的供給情況，這對于實力不強的中小公司更應該是這樣。不要片面的理解理論，只有將理論與實際情況相結合，才能找到一條真正適合中國企業的發展之路。
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