在工作中我就常常為經營和管理的關系而苦惱，仔細想來，我們通常花費大量的時間在管理上，而嚴重忽視經營。記得管理大師德魯克說過："公司內部的所為只會增加費用，而機會在外面。"也就是說大多在公司內部進行的各項工作，不管你是打著"管理"的旗號還是別的原因，若沒有處理好與經營的關系都不會有好的結果。那么經營和管理的定位、關系到底如何呢？
1.經營和管理的定位
經營是解決企業的定位、商業模式、發展策略問題。首先，經營著重關注和思考企業的業務界定，做什么？不做什么？其中更重要的是要明確不做什么。例如，創維在起步和發展階段就非常明確專注彩電整機，而不做其他業務或產品；王老吉只做涼茶而不做其他飲料產品。
其次，經營還要明確企業的商業模式，如客戶定位、核心資源、現金流結構、企業價值等，不同的收費模式決定不同的贏利模式，而這是企業的關鍵，一個好的商業模式會讓企業的發展舉重若輕，順風順水。所以在實踐中，我們常常看到有些企業管理很一般，內部分工不明、授權不清晰、計劃較亂、流程不清但發展得很快，且很賺錢，為什么？就是因為它的商業模式好。而有些企業看起來管理很好，計劃、流程、績效管理等都很好，5s、6σ（6個西格瑪）等做得比誰都好，戰略、激勵、文化管理等也不錯，但發展很慢，不賺錢，就是因為它的商業模式落后。
再次，經營還重點關注策略，要在企業所處的不同發展階段匹配不同的發展策略，如在產品階段就要以產品為核心，靠產品擠進或新開辟一個市場機會；在規模階段就要特別關注營銷，實行薄利多銷，盡快上規模，獲得企業的生存規模；在行業品牌的集中階段就要注重品牌建設，文化建設，注重差異化策略，完全的顧客導向等。
管理主要解決企業的績效問題，也就是說管理為績效負責，企業通過運用一系列的管理手段為經營加分。管理的基本手段主要有計劃管理、流程管理、組織管理、績效管理、戰略管理、文化管理等。其中計劃、流程、組織的管理是基礎管理，有關企業的系統效率，對企業的短期目標和當期業績負責，戰略、授權、文化管理則對企業的長期目標和未來成長負責。
總結來看，經營著重關注企業的業務選擇、商業模式和發展策略，對企業的發展和未來負責，管理著重關注當期業績、系統效率，對企業的績效和效率負責。
2.先有經營后有管理
經營和管理有一個先后次序的問題，毫無疑問，先有經營后有管理。要理解這個問題，可以簡單地以家庭經營管理為例來說明：我1990年結婚，本科學會計專業，當時我要我太太每個月做一本家庭賬，開始太太很積極，但做了兩個月就沒勁了，不做了。我問她為什么？她說：你和我一個月就那么點錢，有什么好做的。我當時在海南大學當教師，記得一個月的工資是83元，太太在醫院當護士一個月70多元，也就說收入太少，支出也很簡單，在我太太看來根本就用不著做賬，用不著管理。當時我就想，什么時候我每月給你1000萬元，看你做不做賬？從這可以明顯地感知，沒有收入就根本談不上管理，只有經營上來了，管理才能上來。
但在管理的實踐中，人們卻容易忽視這一點。我們常常看到一些機械的管理者，不問企業的經營模式，不問企業的發展階段，往往一上來就全面運用各種管理手段，如推進復雜而又昂貴的計劃管理，實施復雜而又效率低下的流程管理，分工越來越細，部門越來越多，這樣的管理反而不能盡快地解決當期業績問題，更為企業的未來發展帶來隱患。所以，我們經常看到"空降兵"到一個新企業后，由于過于機械地相信管理手段而失敗的案例。總之，不關注經營前提下的管理是不能解決問題的。
3.管理必須和經營匹配
管理和經營不但有一個先后順序問題，還有一個匹配的問題，即管理首先要跟上經營的發展步伐，其次也不能超越經營的速度。陳春花教授講得好：經營大于管理，管理始終為經營服務，就是經營定位決定管理定位，要確保管理水平匹配經營水平，千萬不能讓管理水平超過經營水平。
但在經營管理實踐中，總有不少人過分相信管理的作用，有些企業的規模不大，發展也不快，就全面引進各項管理工具。我就見過一個只有十幾個人的小公司，部門林立，總經理、經理一大堆，又是流程管理，又是kpi考核，訂單沒幾個，計劃管理卻很復雜，虧損一大堆，還覺得是內部管理不好。這就屬于典型的管理超前，管理和經營不匹配。
人們常常說管理是一門藝術，也是一門科學，要把管理的各種手段應用得很好，并不完全取決于你對管理工具的熟練程度，還取決于管理工具應用的時間點、發展階段、經營規模等，所以充分理解經營和管理的關系是有必要的，也是做好管理的重要前提。信息源:澄海人才網_www.chrcw.cn_雄鷹標志信息源:澄海招聘網_www.chrcw.cn_雄鷹標志
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