在全球商業環境出現重大轉折、ceo面對挑戰越發艱難的2010年，世界前2500家上市公司的ceo更替出現了怎樣的新變化？
透過ceo的角色以及ceo角色對任期和更替的影響這一觀察視角，我們發現，ceo及其高級管理團隊在業務中親身實踐的程度如何？他們如何參與自身領導的業務？這些因素對任期和更替的影響非常明顯。而總部參與運營決策的程度越高，ceo更替的頻率可能就越高。
還有幾個顯著的趨勢不容忽視。在全世界范圍內，ceo更替大幅減少：與2009年相比，更多的首席執行官留任。但這并不表示公司治理越來越寬松，ceo更替率總體仍比20世紀90年代來得更高，ceo所面臨的業績壓力達到了歷史最高水平。但這也的確表明，ceo聘任和監督的某些基本趨勢已經發展成了標準做法。
我們曾將21世紀的前十年看作“趨同而緊湊的十年”，這一趨勢在2010年得以延續。比如，在全世界范圍內，ceo兼任董事會主席的情況較前一年有所減少，越來越多的ceo由公司內部人士擔任，而不是從外部進行聘用。
對那些將北美和西歐視為世界商業中心的人而言，有一則更令人震驚的里程碑事件首次出現。一方面，大型上市公司正變得更為多元化，它們紛紛進入新興經濟體，而非美國、加拿大、西歐、日本等成熟經濟體。（圖一）按市值排列世界前2500家上市公司中，有1/4以上的公司在新興經濟體設立了總部，亞洲經濟體（中國、日本和亞洲其他國家）已成為全球市場的新重心。另一方面，在過去的11年，來自新興市場的公司所占的比重已經以年復合增長率14%的速度增長；來自巴西、俄羅斯、印度、中國等金磚國家的公司所占比重年增長了24%。尤其是來自中國的公司，其所占比重增長強勁：在取樣對象中，新上榜的公司中每5家就有1家來自中國。這意味著，2010年全球前2500家上市公司中，新進的415家公司中有83家來自中國。實際上，自2000年以來，在前2500家公司中，位于美國、加拿大和西歐的公司已經減少了28%。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
全球公司治理新趨勢
全球取樣對象中的公司構成有所改變，這已經對ceo更替造成了影響，擁有新治理結構和不同發展曲線的公司開始嶄露頭角。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
比如，有人可能會猜測，中國公司在取樣對象中的比重上升，拉低了今年的全球ceo更替率。因為國有化程度高，中國的大公司的ceo更替率非常低，只是國際水平的一半。2010年，世界范圍內的ceo更替率為11.6%,達到六年來最低值；而中國公司的更替率僅為5.2%。
然而，2010年ceo更替率下降，并非僅僅受到中國的影響?？傮w而言，大型公司的被迫更替和計劃內更替都有大幅下降。原因可能有多種。首先，全球經濟衰退對公司造成了后續影響，公司需要盡量保持管理層的穩定。其次，為確保更替順利，董事會在選擇ceo時更為慎重。最后，鑒于過去幾年的被迫更替率達到歷史高點，很多公司之前都已經更換了ceo。
當然，許多長期治理趨勢仍然保持不變。在全世界范圍內，越來越多的董事會將董事會主席和ceo的職位進行了分離，這一做法在北美尤為普遍。在2010年，只有14%的繼任ceo同時擔任董事會主席（2001年為52%）。有些公司會任命離任ceo出任董事會主席，以便對繼任ceo傳授經驗。我們發現，這種ceo學徒模式越來越盛行，但日本除外，因為學徒模式在日本早已發展成了準則（在日本，2/3以上的ceo更替都會采取這一模式）。
任命公司內部人士為ceo是日本的另一傳統，這一傳統也逐漸在世界范圍內盛行。在2010年的291個ceo更替案例中，由內部人士繼任ceo的情況占到了81%。根據2010年的數據，內部人士的任期也相對較長——內部人士的平均任期為7.1年,而外部人士的平均任期為4.3年。這不足為奇，內部人士一直以來都為公司股東創造了更多收益。去年也不例外。內部人士出任的ceo在離任時的股東收益率為4.6%（按各地水平進行調整），而由外部人士出任的ceo所取得的股東收益率為0.1%。
與十年前相比，ceo上任時的平均年齡變大。2010年離任的ceo在當初上任時的平均年齡為52.2歲，而在2000年時，平均年齡為50.2歲。這表明董事會在選擇ceo時，還是一如既往地重視ceo的工作經驗。在研究離任ceo時，我們發現，有些ceo之前已經在上市公司擔任過ceo一職，該比重在過去11年明顯增長，從2000年的4.3%上升到2010年的15.2%。在2010年的繼任ceo中，由外部人士出任的ceo中，超過一半（51%）的人士之前都有同行業從業經驗，這表明董事會在尋找候選人類型時有了更明確的標準。
相比11年前，ceo的任期越來越短。從離任的ceo來看，ceo的平均任期比11年前縮短了18個月：2000年時的平均任期為8.1年，而2010年的平均任期為6.6年。過去11年中，計劃內更替的ceo（董事會對ceo的離職日期提前進行了安排）的平均任期縮短了30%，從十年減少為七年。這些研究發現表明，與前人相比，當今ceo的工作壓力更大。
多角色扮演的企業核心
在今年研究世界各大上市公司ceo更替案例時，我們采用了新的研究角度——對企業核心所產生的影響進行研究。企業核心由ceo、ceo所帶領的高級管理團隊，以及對整個公司而言不可或缺的一系列支持職能部門組成。在一家典型的大公司里，高級管理層集中在總部辦公，所有的企業核心都可以發揮領導作用，為公司發展提供有利條件，在公眾和投資人面前代表公司，為事業部提供必不可少的重要服務，他們最大的責任是為公司創造盈利。這就是各家公司的共性。每一個ceo都認為企業核心是各類技能、職責、個人管理風格的獨特組合，符合公司的業務性質和公司所處的競爭環境。根據高管層以及企業核心參與管理各事業部的方式，我們將企業核心模式分為四個類型（圖二）。
第一種模式表現了一種極端，這是一家高度多元化的控股型企業，在管理下屬公司時，企業核心與下屬公司保持了一定距離。控股型企業通過強健的組合管理實現了增值。第二種模式是戰略管理型，在管理下屬公司時，這類企業會在戰略方向上提供指導及領導，并制定業績期望。第三種模式包含了更多的積極管理，這類企業的企業核心會對下屬公司進行更為嚴密的監督管理，并就運營提供建議。第四種模式是指企業核心高度參與公司運營的模式，在這種模式中，高級管理層在日常業務決策中起到積極作用。
如果從事業部領導的角度進行描述：控股型企業想要看到業績；戰略管理型總部想要知道您想做什么；積極管理型企業核心想要知道您想怎么做；而運營參與型的企業核心想要在業務運營中與各事業部進行密切合作。
需要指出的是，大多數公司的企業核心模式都在這個范圍內。不過公司有時可能會從一種模式向另一種模式轉變，同一公司內不同的事業部可能會采用不同的企業核心模式。
在研究ceo更替和相關事宜時，我們對在這四類企業核心模式下工作的ceo進行了訪問。他們的經驗更好地闡明了這些模式的運行方式、ceo更替模式（似乎與企業核心模式有關聯）以及對商業領袖的啟示。
控股型企業。在管理公司業務時，就如同基金經理在對投資組合進行監督管理。這類公司的企業核心會制定管理及財務規章并確保這些規章制度的實施，但極少參與制定運營決策，他們最關心結果，而非過程。由于這類控股型企業的ceo在某種程度上遠離一線，如果公司出了什么問題，通常ceo手下負責業務運營的管理人員會最先發現端倪。
伯克希爾?哈撒韋公司的ceo沃倫?巴菲特是這類管理模式的典型。他在2010年年報中致股東的信中指出，“在伯克希爾，管理人員能將重心放在業務運營上：他們不用去總部開會，不會面臨融資困擾，也不用擔心華爾街的騷擾。我會每兩年給他們寫封信，他們隨時都可以給我打電話。他們打電話的意愿差別很大。有些管理人員去年一整年都沒有給我打過電話，也有人幾乎天天和我通話。相比制度流程，我們更愿意信賴員工本身。‘用對人，少管教’的法則對于我和他們都很適用?！?
戰略管理型企業。這類企業核心在管理地方業務時會向其提供戰略指導，但并不是監督運營決策的制定。市值為1040億美元的韓國lg公司是這種模式的典范，最早因其金星（goldstar）品牌而聞名。由于lg公司是一家跨國公司，涉足電子消費品、移動通信、家用電器、化學等多個行業，乍看之下會被定義為一家和伯克希爾?哈撒韋公司一樣的多元化控股型企業。但lg公司的總裁兼ceo juno cho指出，該公司的企業核心一直偏向戰略管理模式。
當lg化學、lg電子等各事業部的高管層在制定戰略目標時，cho和其他高級管理層都會深入參與，核心高管通常都會參與各事業部的董事會。cho說：“我們會和各事業部就戰略目標達成一致意見并讓各事業部自行負責業務運營。” lg公司的集團董事會主席與各事業部的總裁每年召開一次共識大會，以便對年度業務計劃進行了解及討論并達成一致意見。cho說：“這是我們溝通交流的基礎。”“企業高管層會主持各事業部的董事會，這樣我們就能實時了解公司的業績表現，但深入參與運營是不切實際的。既然lg是這樣一家龐大的企業，企業核心在品牌建設、研發支出、高層人事決定以及資本投資方面會盡量少發表意見。”
積極管理型企業。這類公司的企業核心會和各事業部共同負責制定重大運營決策，通過提供密切指導和專家意見實現增值。位于北美的麥克森公司（mckesson corporation）是業內領先的醫藥分銷商和醫療信息技術公司，該公司的董事會主席、總裁兼ceo約翰?漢姆格萊（ john h. hammergren）認為，他們公司的企業核心有時采用的是戰略管理模式而有時又是積極管理模式。
hammergren說：“我們希望各事業部能推動麥克森公司文化的發展，但企業核心還希望對各事業部的具體運營加以指導。在領導力發展方面，我們采用了類似方法，但在銷售培訓中，我們期望各事業部能起主導作用，因為銷售培訓與各事業部的具體業務密切相關。”
他認為，麥克森公司的企業核心管理層發揮了幾大關鍵作用。“首先，他們確定了公司文化的基調：高層基調。比如，在高管層面以及當我們與各事業部領導進行互動時，將采用哪些標準；其次，公司應該推行一系列制度，確保各事業部能將客戶看成重中之重。再次，我們會對管理團隊的整體節奏進行把握。換言之，我們如何規劃戰略；如何開展運營回顧；我們對各事業部有哪些期望；我們在驅動業務發展時，會采用六西格瑪和公司行事歷等哪些流程。”企業核心管理層還規定了企業核心和各事業部在互動時應該遵循的原則，決定哪些情況下各事業部應該向總部征求意見，哪些情況可以獨立行使權限并制定決策。
他說：“我們通過兩個關鍵管理團隊進行企業管理。首先是高管層，包括直接向我報告的高管；其次是由幾個主要事業部的總裁所構成的運營團隊。我會對各類主要業務進行視察，至少每季度一次，我會積極主動地參與事業部層面的預算制定和領導決策。高管層會議每隔一周召開一次, 以便了解各事業部的業績、大型并購交易、華爾街預期、資本配置、領導力發展、更替計劃、資產負債管理、董事會報告、企業總體戰略等等。”
不過他認為，要將麥克森的企業核心模式轉變為完全參與運營的模式是非常困難的?！翱紤]到我們公司的業務復雜性，ceo不可能每天都專注于運營執行層面的工作。具體的運營工作就如同一場戰爭，如果離它距離太近，可能不知道要往哪派兵；而實際運營這些業務的各事業部的管理層也會因為我過多參與具體運營而感到沮喪，因為他們可能比我在具體運營方面更為專業。”
運營參與型企業。這類公司的企業核心會更直接地參與業務管理。這并不意味著ceo和高管層會參與日常管理的方方面面；具體執行還是由各事業部負責。企業核心通過跨事業部發展和跨職能部門發展實現增值，參與大多數或所有事業部的戰略決策制定。因為企業核心高度參與業務管理，所以這些企業通常只在單一行業發展。
ceo艾倫?穆拉利 （alan mulally）所領導的福特汽車公司是企業核心參與業務運營的典范。為了保持對汽車制造商基礎業務更為嚴密的管理，mulally和他的主要高管團隊決定集中精力發展福特品牌并舍棄旗下的豪華車品牌——一系列之前收購的高端車品牌。公司很快就出售了阿斯頓?馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃等品牌。福特公司還決定在一些核心平臺精簡車型，將更多精力放在汽車質量及靈活度上。一方面，福特在全世界范圍內生產近百種不同車型；現在，數量減少了2/3，可能還會繼續減少。
mulally說，“你不會相信這么做所能帶來的效果”，這能明確并簡化福特公司所面臨的管理難題。
ceo的核心挑戰
在今年的研究中， 291家企業經歷了ceo更替，按照企業核心模式明確劃分，可以發現其中10%是控股型企業，20%是戰略管理型企業，30%是積極管理型企業，比重最大的是運營參與型企業，約占40%。
很明顯，企業核心模式似乎會影響ceo的在任時間。2010年離任的ceo中，控股型企業的ceo任期中值為6.5年，而運營參與型企業的ceo任期中值為4.9年。可見運營參與型企業的ceo任期無疑是比較短的，所面臨的風險也比較大。實際上，控股型企業的ceo任期比運營參與型企業的ceo任期平均長了1/3。此外，運營參與型企業的ceo很有可能在第一個四年任期就會離職（離任的比例高達36%），這種可能性要比其他三類模式高得多（圖三）。
外聘的ceo通常面臨更大的壓力。除控股型企業以外的各類模式中，外聘ceo的任期比內部選拔的ceo的任期平均而言更短。運營參與型企業的外聘ceo的任期總體而言最短：平均在任時間只為3.3年（圖四）。
為什么運營參與型企業的ceo更替率最高？這并不是因為這些ceo缺乏相關經驗，這一類型公司的離任ceo之前擁有ceo經驗的比例要比其他幾類模式更高。也不是因為缺乏相關指導或支持。與控股型企業相比，ceo學徒模式在運營參與型企業更為普遍（運營參與型企業的相關比例為38%，控股型企業的比例為32%），這一類型企業的總部在組織規模上通常更大。然而，運營參與型企業的ceo會面臨某些特別的挑戰。
運營參與型企業更有可能面臨收購。并購后的ceo更替在運營參與型企業中最為常見。2010年，并購后的ceo更替占運營參與型企業計劃外更替的52%，占控股型企業計劃外更替的40%，占戰略管理型企業計劃外更替的26%。因為運營參與型企業通常會集中在單一行業發展，ceo所扮演的角色可能為企業增加了價值，所以他們更容易成為并購對象。盡管其它兩種模式企業參與并購的頻率可能會更高，但通常只是購買或出售下屬公司而不是整家企業，所以ceo的職位通常不會受到影響。
運營參與型企業通常更需要聽從董事會的意見，更常出現權力斗爭。2010年，運營參與型企業57%的被迫更替（計劃外更替與非并購后更替）是由于權力斗爭造成的。相反，戰略管理型企業的被迫更替主要是由財務表現不佳或管理業績不良造成的（圖五）。如果企業開展單一業務或一系列緊密相關的業務，董事會就更容易對ceo戰略進行嚴格監督，與其他內部專家發生權力斗爭的可能性也就更大。事實上，這類ceo職位的競爭更為激烈——在選拔聘任ceo時，通常會有多位精通業務的候選人。
在運營參與型企業和積極管理型企業，ceo更有可能兼任董事會主席。平均而言，在這兩種模式中發生這種情況的可能性是另外兩種模式的兩倍?？傮w而言，每十位ceo中僅有一位同時擔任這兩種職務，企業核心參與業務運營的程度越高，ceo同時兼任董事會主席的可能性越大（圖六）。在歐洲企業中，這種關聯性特別高。
乍看之下，這種關聯性似乎令人費解。在任何一家ceo兼任董事會主席的公司，這類ceo都會面對大量的工作任務，他們既要管理董事會又要管理業務，而董事會要負責對ceo的戰略進行監督。在運營參與型和積極管理型企業中，他們的角色會更具挑戰性。有人可能會猜測這種趨勢要么是反?，F象（如果是這樣，這種情況可能將在未來幾年內消失），要么就表明有些董事會仍然認為由ceo兼任董事會主席對整個公司進行統一管理是最有效的公司治理方式。
適應并彌補能力短板
幾乎沒有ceo會認為，調查的結果意在建議他們采用控股型企業核心模式。畢竟，大多數公司已經在長時間的實踐中，形成了與他們獨特的業務組合以及競爭戰略相配套的企業核心結構。各種模式本無優劣之分，將公司的企業核心模式與具體業務要求相脫離，是既不實際也不可取的。
然而，如果ceo就職的公司恰巧是一家運營參與型企業，必須明白其職位特別具有挑戰性。當然，其他企業核心模式的ceo也面臨很大的壓力。自2000年起，計劃內更替的任期總體已經從十年減少為七年。在大型公司，ceo要在任期內制定并執行工作計劃，七年時間是非常短暫的。然而作為繼任ceo，仍應該相應調整期望，準備在上任的最初幾年盡早做出成績以鞏固自己的地位。
而作為董事會成員或高管人員，如果正在尋找能長期勝任ceo的人選，那么所面臨的挑戰雖有不同卻同樣艱巨。在他們的職業發展過程中，很少有候選人能自動擁有管理大型跨國企業所需的廣泛的綜合管理經驗和職能專長。在控股型企業中，積極進取的高管人員應該有機會盡早對公司損益情況有所了解，但他們可能無法對整個組合有廣泛了解或還未具備出色的職能專長。相反地，典型的運營參與型企業通常都有一支具備出色職能專長和豐富行業知識的高管核心團隊，但他們可能欠缺綜合管理經驗。
現任ceo和董事會要負責制定ceo更替計劃，培養一批全方位發展的候選人，克服公司的企業核心模式所存在的管理發展局限?？毓尚秃蛻鹇怨芾硇推髽I需要幫助綜合管理人員培養職能專長和組合管理技能。積極管理型和運營參與型企業需要幫助職能專家積累綜合管理經驗。對自身職業發展有縝密規劃的高管人員應該能夠成功彌補自身能力上的不足。
總體而言，ceo需要調整個人管理風格以適應公司的企業核心模式。尤其是新任ceo，對任職公司的企業核心模式進行了解將有助自己形成更有利的局勢。在控股型和戰略管理型企業，要做到這一點就要面臨特別大的挑戰，必須學會將權力下放給他人，讓他們負責具體的業務運營，以便集中精力在更大范圍內為公司實現增值。而一位從外部選拔的ceo在剛剛進入一家積極管理型企業時，可以任命一兩位受到推崇的內部人士擔任高管，更為有效地融入整個公司，盡早為成功打下基礎。如果在運營參與型企業擔任ceo，那么“將董事會看作戰略伙伴”這條建議就尤為重要，因為在這類公司ceo被免職的情況，大多數是由于ceo與董事會發生了爭執。與董事會的溝通互動越有效，ceo享受計劃內更替的可能性就越大。
ceo的工作比以往更令人激動，但其面臨的挑戰也是前所未有。
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