本文中所談的新晉hr經(jīng)理特指那些在公司成長和提拔到hr經(jīng)理崗位上的情形，而不去討論那些跳槽到新公司繼續(xù)從事hr工作的人。因為，這兩類人員所面臨的情況可能想去甚遠，一般來說，大多數(shù)企業(yè)都不會雇傭一位沒有相關(guān)工作經(jīng)歷的人去做hr經(jīng)理，而對于內(nèi)部成長起來的經(jīng)理人，卻可能由于老板的信任、對公司熟悉等因素進入hr領(lǐng)域。熟悉人力資源的空降兵和擁有信任、熟悉公司的內(nèi)部人所面臨的問題顯然是不同的，因而也無法放到一起來討論。
一、新晉hr經(jīng)理的來源
之所以首先討論新晉hr經(jīng)理的來源，是因為其來源將對面臨的問題、思維的方式等具有影響。一般來說，企業(yè)hr經(jīng)理的內(nèi)部來源不外以下幾種：人力資源部門一般人員直接升任部門經(jīng)理、業(yè)務部門一般人員跨部門晉升制人力資源經(jīng)理、業(yè)務部門負責人平調(diào)至人力資源經(jīng)理、企業(yè)高層助理人員（如秘書、助理等，由于這是人力資源經(jīng)理產(chǎn)生的一個重要渠道，所以單列）升任人力資源經(jīng)理。
一般來說，從業(yè)務部門一般人員直接提升到人力資源部經(jīng)理的可能性很小，所以本文就不做討論。
二、新晉hr經(jīng)理面臨的典型問題信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
一位新晉的hr經(jīng)理將面臨一些如下問題：
1、關(guān)系危機信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
關(guān)系危機來自于相關(guān)人員對于新晉人力資源經(jīng)理未來行為預期的判斷，其他部門往往將新晉的人力資源經(jīng)理看作老板派來“監(jiān)視”各部門員工的，因而非常容易產(chǎn)生抵觸情緒，這就在雙方關(guān)系中首先形成了先入為主的心理障礙。一般而言，如果能從公司內(nèi)部提升至人力資源經(jīng)理位置上來，除了能力因素，更重要的是老板信任，這是老板把這攤子事情交付此人的主要原因。正是因為這種信任，構(gòu)成其他人員“明合暗不合”的原因。
這種情形依hr經(jīng)理的來源不同而略有差別：其中問題最嚴峻的是由秘書、助理等老板最信任的崗位升任人力資源經(jīng)理的情形，老板的信任在此刻變成了讓他們看起來有些“可怕”的人物。
其次是由業(yè)務部門經(jīng)理平調(diào)至人力資源經(jīng)理的，大家的說法往往會是“老x的命還不錯，找了個養(yǎng)老的地兒”，很顯然，在其他人心目中，你差不多退休了，因為在大多數(shù)人看來，只有在業(yè)務上沒有前途的人才會去做人力資源管理。的確，大多數(shù)人也不愿意去從業(yè)務轉(zhuǎn)而去做人力資源管理。
相對以上而言，原來的人力資源部門一般人員升任部門經(jīng)理，則會較少的面臨以上問題。
2、角色危機
任何人上到一個新崗位都面臨著角色轉(zhuǎn)變，如果這一轉(zhuǎn)變不是那么順暢，那么麻煩就來了。角色危機來自于內(nèi)部和外部的交互作用，從內(nèi)部而言，主要是指自身對于新角色以及新舊角色差異的認知，還包括對角色轉(zhuǎn)變的態(tài)度，是積極的還是消極的，是主動的還是被動接受的；從外部而言，則是所面對的新舊外部環(huán)境的差異程度，差異程度越大則角色危機越嚴重。
角色危機主要包括兩個方面，一是由直線業(yè)務部門到人力資源管理這一職能部門的角色轉(zhuǎn)變，二是由一般員工向部門經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。很顯然，業(yè)務部門經(jīng)理則面臨由直線部門向職能部門的轉(zhuǎn)換，而人力資源部一般人員則面臨由一般人員向部門經(jīng)理的轉(zhuǎn)換，企業(yè)高層助理人員擇面臨著雙重問題，但兩種問題都可能不突出，因為其位置決定了有相當多的機會接觸各種業(yè)務，也會有總體協(xié)調(diào)的經(jīng)驗。
3、能力危機
能力危機則是很顯然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的話，將很難勝任新崗位。對于業(yè)務部門經(jīng)理和企業(yè)高層助理人員而言，急需提高的是人力資源業(yè)務知識和思維方法，企業(yè)高層助理人員還同人力資源部一般人員一樣面臨著管理能力的考驗。
三、常見的失當?shù)淖龇?/strong>
1、急于證明自己
正如所謂的新官上任三把火，任何一個到了新崗位上的人都急于證明自己，證明自己本身沒有問題，問題在于，在該心態(tài)支配下急于求成的冒進情緒和激進措施導致的結(jié)果往往是事與愿違。
由于是在企業(yè)內(nèi)晉升到新崗位上的，所以從老板到各級管理人員、一般員工對其了解應當較為充分，因而急于證明自己反而有些多余。大多數(shù)情況下，企業(yè)內(nèi)人員不是要重新認識新晉hr經(jīng)理的能力，而是其行為的傾向，以回答如下疑問：老板交給他什么任務，他確實是來監(jiān)視我們的嗎，他會怎樣對待我們，他會在哪些方面采取行動？所以，不要存在急于證明自己能力的心態(tài)，因為企業(yè)里所有人并不在乎你的能力。
最容易采取如此行動的是來自人力資源部的一般人員，因為他認為其對企業(yè)及人力資源管理有較為全面的把握，而且急于證明其勝任經(jīng)理崗位，急于證明其與前任的不同。相比之下，另外兩類人員則會更從容一些。
證明自己是必須的，但不要著急，要和老板給你的時間配合起來。很多人力資源經(jīng)理都擁有一種氣質(zhì)，就是一個“穩(wěn)”字。
2、采取報復行動
對于新晉的人力資源經(jīng)理，在面對眾多問題一籌莫展的時候，心底里會產(chǎn)生出一種感覺，怎么所有人都和我作對呢？的確，這種情況可能現(xiàn)實存在著，尤其是對于從企業(yè)高層助理人員來說，大多數(shù)人都會認為是其與老板的關(guān)系、而不是能力是晉升的主要原因，這種情緒必然會體現(xiàn)出來。
這時，有些新晉經(jīng)理就會產(chǎn)生一種報復的心態(tài)，比如抓住其他部門的一些小問題大做文章，或者將人力資源部門手中的控制權(quán)變?yōu)樾箲嵉幕I碼，例如，對其合理的招聘需求嚴加審查、橫加阻攔，等等之類。
報復行動的直接后果是將存在罅隙的關(guān)系弄到僵化，間接的后果是正常的業(yè)務活動變得低效甚至停滯，因而報復行動是不明智的。但很多新晉的hr經(jīng)理難免有“要出一口惡氣”的感覺，這樣的心態(tài)絕非良性的。千萬不要憑借老板對你的信任而去報復其他人，這樣的結(jié)果往往是失掉信任。
3、想當老好人而無所作為
一種情況是，無論公司的其他人，還是自己，可能都很容易將這一調(diào)任看作“棄用”的標志，因而懈怠，這當然與目前企業(yè)對人力資源管理的認識相關(guān)。這種狀況較多的發(fā)生在由業(yè)務部門調(diào)任hr部門的中層身上。另外一種情況是，新晉hr經(jīng)理陷于公司人際關(guān)系的泥潭，認為要把工作做好首先要在人際關(guān)系上多下功夫，其結(jié)果是做了老好人，而無所作為。這種情況發(fā)生在由公司高層助理人員升任hr經(jīng)理的情況較多。
四、開局有道
要做好新晉人力資源經(jīng)理，必要要有長遠的規(guī)劃，但絕對也要把眼前的事情做好；要關(guān)注人際關(guān)系，更要知道做好工作才是立足之本。
1、不要急于放火
新官上任三把火，火是要放的，但不是亂放，而是要有的放矢。而從我本人的經(jīng)驗來看，人力資源部門不是適宜防火的地方，除非你已經(jīng)對企業(yè)人力資源問題和改進有較為深入的認識和思考；這還不夠，還需要高層的支持，還需要各部門的配合。這三個條件，新晉hr經(jīng)理很難全部具備。
而人力資源工作區(qū)別于其他工作的特點是，影響范圍更廣泛和長遠，任何一項政策都涉及公司全體人員，而一旦采取行動往往是覆水難收，對員工心理造成的影響無法清除。比如，有hr經(jīng)理到任伊始即要改革薪酬制度，立即將自己置于一個焦點位置，一舉一動都會引發(fā)全公司的各種猜測，改革推進難度顯然加大。
2、把服務做起來
服務是人力資源部門工作的第一層次，其后依次是控制、咨詢、戰(zhàn)略伙伴。也就是說，把服務做起來是其他各個層次的基礎。在日常事務性工作問題上，人力資源部有兩種不正確的傾向，一種是將其看作人力資源管理的全部，一種則將這些日常事務性工作看作負擔。
我很欣賞我接觸的一位人力資源經(jīng)理的說法，叫做“服務寓于管理之中，管理寓于服務之中”，他強調(diào)人力資源部的工作要從服務做起，然后再去談管理（控制、咨詢和戰(zhàn)略伙伴層次）。把服務做起來，說起來容易，做起來難，因而人力資源部門要建立起內(nèi)部客戶的概念，將解答員工對薪酬事務的詢問理解為客戶對你提供服務產(chǎn)品的售后服務，而不是“你這人怎么這么斤斤計較”。
做好服務，尤其是針對前任服務工作中的欠缺方面，是最簡單、最穩(wěn)妥的工作切入點，也能夠在短期內(nèi)取得成效，這樣也有利于取得各部門的支持，從而站穩(wěn)腳跟。做好服務的另外一個好處，就是能讓新晉的hr經(jīng)理獲得對人力資源工作的全面認識。
3、先要趟趟這水有多深
接下來，你要做的是開始深入了解企業(yè)人力資源管理存在的問題。也只有在做好基礎工作的過程中，才能對人力資源管理深層次的問題有更深入的了解。當然，由于在企業(yè)里已經(jīng)有相當長的工作時間，hr經(jīng)理可能認為已經(jīng)有了較為深刻的認識，但正所謂屁股決定腦袋，不在其位，不謀其政，彼時的立場決定了你看問題的角度，在新的位置上一定會有改變和新的發(fā)現(xiàn)，比如你開始理解人力資源經(jīng)理的諸多難處。所以，耐下心來，趟趟hr這水有多深還是非常必要的，至少，從庸俗的角度看，如果你連公司里哪些人不能動都不清楚，自己的位置可能都要不保。
4、轉(zhuǎn)變角色
在開始新崗位工作的時候，有一個開放的心態(tài)是非常重要的，即因應環(huán)境、目標的改變而改變的主動意愿。大多數(shù)時候，我們不能改變，不是我們認識不到差異，而是不愿意改變。當我們不得不改變的時候，實際上為時已晚，因而不要等到“到了最危險的時候”再去談改變，要始終保持開放的心態(tài)，新晉的hr經(jīng)理尤須如此。
但是，在深入了解人力資源管理之前談轉(zhuǎn)變角色只能是空對空的豪言壯語，所以轉(zhuǎn)變角色必然是在深入了解人力資源管理以及企業(yè)人力資源管理實際問題之后。或許“戰(zhàn)略伙伴”的角色距離現(xiàn)實有些遠，感到無從下手，那么就從如果幫助企業(yè)業(yè)務運轉(zhuǎn)更加有效率，如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實施的角度去想問題，這兩個層次的問題解決好了，那么你的人力資源資源經(jīng)理生涯一定是成功的。
5、溝通溝通再溝通
溝通是非常重要的，因此有人提出人力資源經(jīng)理需要營銷能力，也就是說如果將人力資源各項措施看作人力資源部門的產(chǎn)品的話，那么如何讓各部門接受和支持是非常重要的。對于新晉人力資源經(jīng)理來說，做好溝通是十分必要的。
溝通不是空洞的“請多關(guān)照”，那樣的溝通只能算作簡單的拉關(guān)系，真正的溝通必然是建立在新晉hr經(jīng)理對企業(yè)人力資源狀況和問題有深入了解的基礎上進行的，有針對性的和各部門經(jīng)理就其部門存在的問題進行溝通。當然，開始的溝通可以避開那些最困難的問題，而從那些易于取得效果的方面入手，先易后難。
比如，可以從培訓開始，各部門人員需要哪些方面的培訓，過去的培訓是否滿足了這些需求，是否存在改進的方面；如果部門人員流動較頻繁的話，和部門經(jīng)理共同分析原因，尋求解決的辦法。等等。
新晉人力資源經(jīng)理完全可以將先易后難的原則開誠布公的去和部門經(jīng)理們談，這也是可以理解和接受的。但一定要有諾必踐、有始有終，在開始取得效果是非常重要的。
6、有所作為
如果前面的工作做得比較到位的話，那么新晉hr經(jīng)理完全可以選擇最容易取得效果的一兩項工作有所動作。在一開始，取得成功是非常重要的，不僅是新晉hr經(jīng)理本身，也是給老板信心，給所有人以信心，而且后邊的工作也會更加容易。類似薪酬或者績效管理這樣的大問題最好不要去碰，栽在這上面的可能性很大。
但不要期待得到一場激動人心的大勝，小勝也是完全可以接受的，關(guān)鍵是一定要成功，而不是失敗。有些許的反對或質(zhì)疑的聲音也不要太在意，只要大多數(shù)人支持、而且對于那些反對者也有較為合理的解釋就可以了。少部分人不滿意是人力資源管理中經(jīng)常地事情，即使年終獎也會發(fā)出問題來。
7、步步為營、長遠規(guī)劃
如果有了對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題的了解，還有一場小勝作為開局，那么就可以逐步開始考慮長遠的規(guī)劃問題了。沒有長遠規(guī)劃的人力資源管理只能停留在事務層面。規(guī)劃不要過去宏大，兩年左右的規(guī)劃是較為適宜的，因為規(guī)劃要與你的任期結(jié)合起來，而且要給自己留有余地。
在做規(guī)劃之前，一定要與主管上級進行溝通，在工作開始之前讓上級了解工作計劃是非常必要的，因為任何工作都需要公司高層的支持、以及爭取公司資源。
好的開始是成功的一半，審慎的追求良好的開局是任何一位新晉hr經(jīng)理都應當具有的心態(tài)。
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