一、建立具有強大的戰略能力的最高管理者為核心的戰略變革管理團隊

　　企業戰略變革管理需要組建戰略變革管理團隊。這個團隊的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強大的戰略管理能力，將為成功管理企業戰略變革奠定堅實的領導力基礎。最高管理者的戰略能力體現在以下內容中。

　　1. 戰略制定能力

　　深刻理解企業優勢和企業劣勢。李·艾科卡在被福特解除職務后的極短時間內，敢于領導克萊斯勒發起戰略變革，是因為沉浸汽車業幾十年的職業經歷使他深刻理解克萊斯勒公司的優勢和劣勢，堅定了拯救它的信心。

　　準確識別行業競爭規則的演進趨勢。英特爾的第三任首席執行官安迪· 格魯夫能夠使英特爾從一個二流的存儲器公司成為微處理器的霸主，重要原因之一是格魯夫準確地預測了pc機將成為信息革命潮流的中心，芯片將成為半導體行業的競爭焦點。他在這個觀念未盛行時，就早早采取塑造英特爾未來的行動。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　確立清晰的戰略意圖和企業愿景，引領新的企業戰略。井深大和盛田昭夫在創辦索尼公司時，就立下這樣的戰略意圖：通過50年時間的奮斗，使索尼成為世界性的家喻戶曉的品牌，徹底擺脫日本產品作為質量低劣的電子產品代名詞的不良形象。

　　采取開放式、參與型的戰略形成方式。國際著名助聽器制造商——丹麥oticon公司的首席執行官lars kolind、法國flair有限公司總經理、美國國民半導體公司ceo吉爾·阿米里奧等在領導各自的企業戰略變革時，充分吸收各層級管理者、部分普通員工、外部專家組成戰略變革管理團隊，實行民主的戰略決策方式。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　2. 戰略執行能力 

　　堅定不移地支持和推進新戰略，做實施新戰略的模范。企業家的言行一致在員工中起到示范和擴散作用，容易使他們在戰略變革中找到中心參照物。美國西爾斯公司首席執行官arthur martinez、荷蘭飛利浦公司首席執行官jan timer是這方面的典范。

　　積極重視管理溝通。格魯夫每天花兩小時來處理世界各地的人發來的電子郵件，在領導英特爾1991－1995年的戰略變革時更是加強了這項措施。

　　二、全面、科學地評估企業所處的內部情況和外部環境，選擇適應性的企業戰略變革模式

　　企業戰略變革模式劃分為四種：反應性、預測性、能動性和超越性。反應性模式由環境變化或企業經營危機引發，并意在跟隨競爭規則；預測性模式受企業愿景變化的影響，并意在做競爭規則預測者；能動性模式由企業技術創新或制度創新所誘致，并意在制定新的競爭規則；超越性模式則是在企業經營績效嚴重惡化的情況下發起，并意在制定新的競爭規則。當處于不同的成長階段和環境條件時，企業對其戰略變革模式的選擇是權變的。沒有最優模式，只有最合適的模式。

　　格魯夫在管理英特爾 1985—1991年的戰略變革時，總結了用來判斷是否需要發動戰略變革的“戰略轉折點”的分析方法，并用它指導何時發起以及如何發起企業戰略變革的戰略分析工作。格魯夫認為戰略轉折點就是“企業的根基所在即將發生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端。”格魯夫運用這種自創的方法，為英特爾的企業戰略變革模式選擇提供了有效的分析工具。

　　三、在戰略執行過程中，能夠協調新戰略和各種組織要素及階段性實施績效的動態關系

　　1. 協調新戰略和資源的動態關系

　　在新戰略執行過程中，企業有意識地創造和積累資源，做好發起下一輪戰略變革的準備。英特爾利用從存儲器芯片全面進入微處理器的戰略變革，創造了大量微處理器開發技術，為其在1992年成為全球最大半導體企業和發起進入pcci的預測性企業戰略變革做好了充足的資源儲備。

　　2. 協調新戰略和技術的動態關系

　　它包括兩方面內容。其一，根據新舊戰略對資源的共同依賴，重組現有技術。國民半導體公司利用它在單一集成電路塊上的模擬功能和數字功能一體化的核心技術，服務于新戰略的實施。其二，根據新戰略的要求，引進或開發新技術。flair有限公司以日本汽車廠商為學習對象，在戰略變革中不斷創新技術，培育了核心競爭力。

　　3. 協調新戰略和結構的動態關系

　　成功的結構重組能夠促進企業戰略變革的順利施行。為確保ibm持續貫徹多元化的計算機服務業務，前任總裁郭士納(lou gerstner, jr。)決定把行業解決方案單位作為其主要組織結構，此舉為ibm的復蘇做出了重大貢獻。

　　4. 協調新戰略和管理系統的動態關系

　　信息處理系統、溝通與反饋系統和獎勵系統是企業創新不可或缺的三大管理系統，但企業在實施新戰略時會有所側重。oticon為了適合新的企業愿景，用計算機化的工作站處理信息，力圖創造一個“沒有組織的組織”。英特爾為了培育新的企業愿景所要求的公開、誠實、坦誠的溝通，建立了充滿活力的制度性溝通和反饋系統。西爾斯公司為了開拓新業務，根據新戰略設計了獎勵系統。

　　5. 協調新戰略和企業文化的動態關系

　　企業戰略和企業文化的動態一致性關系決定了新戰略的實施必然會沖擊原有企業文化。成功重構企業文化的關鍵是，根據新戰略所賴以建立的新的企業愿景來確定企業文化的變革程度。郭士納為了順利實施ibm以顧客為中心的新戰略，把改變“驕傲、只關注內部、抑制變革”的老企業文化作為戰略變革的關鍵事項，因而取得他的前任因忽視重構企業文化而不能成就的輝煌業績。

　　6. 協調新戰略和階段性實施績效的動態關系

　　新戰略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業要鼓舞士氣，并根據已改善的經營績效確定下階段目標和方案。同時，組織成員的態度與行為隨之轉變。面對失敗，企業應冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉敗為勝。英國gk印刷公司在1989年引進cbs系統，由于過于重視技術變革而疏忽員工態度和行為變革，阻礙了新戰略實施。公司對此深刻反省后，隨即進行整改，取得了戰略變革的最終勝利。

　　四、有機結合人力資源管理和企業戰略變革

　　只有大部分企業成員理解、接受新的企業戰略，企業戰略變革才擁有成功的群眾基礎。因此，要有機結合人力資源管理和企業戰略變革。由于管理者和普通員工在新戰略執行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側重點也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補償和控制，減少權力性阻力；針對中層管理者，著重于培養和選拔，發揮其在組織中承上啟下的特殊作用；針對低層管理者和普通員工，側重于溝通、培訓和教育，加強企業戰略變革的基礎動力。

　　成功管理企業戰略變革的企業，在人力資源管理方面，往往會把握兩點：一是使員工的態度和行為適應新戰略的要求。二是充分重視中層管理者的獨特作用。法國flair有限公司總經理賦予運作部經理在戰略形成方面比較充分的選擇權。國民半導體公司通過舉辦研討組、訓練領導變革項目等措施來培養中層管理人員。

　　五、培育、發展企業戰略學習機制

　　企業戰略學習機制的實質是使戰略制定階段和戰略執行階段動態適應，從而使環境——戰略——組織能夠動態匹配。成功的企業往往通過建立通暢的溝通渠道和穩固的反饋機制、構建有利于知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發創新的機制，培育和發展企業戰略學習機制。1987-1994年，德國阿德勒時裝公司通過協調外部環境和內部過程之間的聯系，使員工和企業的心智模式更加具有學習性和開放性，從而建立了新的公司形象。
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