一、背景介紹：

　　前鋒電器是兩季電器制造商，產品包括風扇、制熱器和小家電三個品類。

　　博雅家電是多元化經營，其制冷事業部是前鋒的最主要競爭對手，在風扇產品市場上，博雅家電第一，前鋒第二，博雅家電和前鋒成了這塊市場上廝殺的死敵。

　　近年來，前鋒銷量總是徘徊不前，老板下了很大功夫，也沒能有什么實質性的改變。最后，痛下決心對公司內部進行大換血。

　　于是，從對手博雅家電那里，大規模地挖角。于是，前鋒從上到下出現了很多空降兵，也導致了內部員工人心浮動，紛紛離職。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　二、員工心態

　　主人公：聶先生，前鋒電器的現任市場部副經理。白小姐，原前鋒電器市場部經理，現就職于家電行業協會。在談到前鋒公司現階段處境的時候兩位發生了如下對話：信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　白小姐 ：“你們家，產品現在賣得好嗎？”

　　聶先生：“也還是那樣吧，總在一定程度徘徊，上不去，也下不來！”

　　白小姐：“前段時間我們去博雅家電了，去了他家制冷事業部。”

　　聶先生：“現在好了，公司從總經理到最基層的業務人員都更換成了博雅家電的人，他們對自己的人大批量到前鋒來有什么反應？”

　　白小姐：“我們沒有深談這個話題，但可以明顯看出他們對自己人的叛變行為很是氣憤！”

　　聶先生：“看來這幫人是兩邊不討好啊，博雅家電人鄙視他們，前鋒電器人也不看好他們。”

　　聶先生：“你說要是來那么一兩個也就算了，可卻來了那么一幫，真讓人頭疼！”

　　白小姐：“那么多啊？”

　　聶先生：“現在我們的內部斗爭都是暗流，沒有浮出表面，因為現在是博雅家電人在前鋒全面掌權。前鋒的人就是跟他們不合作、不幫助。”

　　白小姐：“跟這幫博雅家電人頂著干的話，弄不好會先把自己的飯碗給砸掉的，你要小心啊？”

　　聶先生：“哼！那樣正好，我就到博雅家電上班去，你看如何？”

　　白小姐：“我看行，呵呵！”

　　聶先生：“他們能到我們這里來，我也能鉆到對方肚子里去。繼續待在這里已經沒有啥意思了，現在大家見面相互打招呼的時候，第一句話就是：你怎么還沒有走啊？第二句就是——你打算什么時間走？”

　　當他們得知我是從事管理咨詢工作的，兩人就提出了如下問題：

　　1、企業領導是內部產生好還是空降好？

　　2、空降兵與內部員工如何有效融合？

　　3、空降兵能挽救企業嗎？

　　三、前鋒電器的問題出在哪兒？

　　營銷大師菲利普。科特勒有一個著名的理論，他認為“顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞。”這個理論告訴我們，要解決一個問題首先要找到這個問題的實質是什么？

　　前鋒電器要解決的問題是銷量總是徘徊不前。而造成銷量徘徊不前的因素有很多種，比如市場政策因素、產品創新因素、市場定位因素、營銷手段因素、客戶偏好因素、品牌影響因素、人員技能因素等等，前鋒電器的老板怎么就能夠確定是人員技能因素造成的呢？下圖是我們為曾經服務過的客戶所作的市場調查，調查對象包括經銷商和終端客戶，是從9872份有效調查問卷中統計出來的數據 .

　　從上面的分析可以看出，客戶企業和目標企業的差距主要表現在市場政策因素和品牌影響因素，由于品牌影響因素而拉低了客戶偏好因素的差距，所以客戶公司解決問題的關鍵在于調整市場政策因素、加強品牌價值的提升和加大品牌影響力的宣傳力度。

　　如果前鋒電器能夠找到問題的根源，有針對性的解決，就不會這樣盲目地引進大批競爭對手的人力資源，造成今天這樣的尷尬局面。就像俗話的說：找到了問題的根源，就離解決問題不遠了！

　　現在來回答你們的第一個問題：企業領導是內部產生好還是空降好？

　　這個問題本身就是一個偽問題，因為它至少包含三個不確定因素和一個不合理前提：三個不確定因素是企業文化因素、空降兵和內部人力資源各自的素質能力因素；一個不合理前提是：“好”的定義是什么？是完成任務？還是人際和諧？或是……。

　　管理學有句名言：結果決定過程，目標決定行為。

　　作為一家企業，在決定空缺崗位是以內部升遷還是空降來替補的最關鍵問題是企業文化的相容性，這種相容性有兩個方面的含義，一方面是企業文化體系本身的包容度和企業文化的宣貫是否達到了內化于心、固化于制、外化于行的效果。從前鋒電器來看，老板的文化和員工的文化是有出入的，公司的指令和要求被員工用消極的態度給“太極”掉了。在這種文化氛圍中，提拔內部人會比空降兵效果好些，但前提是這個被提拔者的素質一定是可以滿足這一崗位的要求，并有著清晰解決問題的思路和能力。

　　如果企業文化體系本身的包容度和企業文化的宣貫已經達到了內化于心、固化于制、外化于行的效果。那么，在內部無合適人選的情況下，適當引進一定數量的空降兵也是可以的。同樣，引進的前提是空降兵的能力一定是能夠滿足這些崗位的要求，并有著清晰解決問題的思路和能力。

　　如果企業文化的相容性不足，內部又無人才可選，就應該考慮建立兩個競爭性團隊，以產品或市場區域為界限分而治之，讓內部提拔的尚不能滿足崗位要求的人員和外部引進的空降兵隊伍在市場上pk，用結果決定最后誰能勝任這個崗位，這樣做既可以化矛盾為力量，又極大的激發雙方的積極性和競爭意識，使企業利益最大化。當pk結果得出，勝出者榮登崗位。為今后的管理效果考慮，則要辭退失敗者，并給予適當的補償，因為他將最有可能成為勝出者的麻煩制造者和企業經營的阻礙者，能力越強，這種負面影響力越大。這是經過很多實踐證明的結果，請不要抱有任何幻想。

　　下面來回答第二、三兩個問題：空降兵與內部員工如何有效融合和空降兵能挽救企業嗎？

　　第二個問題又是一個偽問題，同樣原因，如果選擇空降兵，就說明本企業員工沒有能夠勝任的人選，并沒有能力解決企業現有的問題。所以說，空降兵要融入的是企業，不是企業員工。就猶如吸收式并購，往往要徹底改變被吸收企業的文化才能夠進行有效經營，盡管很難、甚至要付出“血”的代價，但卻是必須進行的。

　　空降兵要想融入企業，首先要取得老板和決策層的信任和支持，這種信任和支持不能是口頭上的，要體現在放權上。空降的經營者要有改造企業文化和制定、廢止制度的權利。當然這一切是建立在他本身能力完全勝任的前提下。

　　至于空降兵能否挽救企業？我想用一個故事回答：

　　《史記》中有個故事，名字叫《孫子吳起列傳》，翻譯成現代漢語大概是這樣的：

　　春秋戰國時，有一位著名軍事學家叫孫武，他攜帶自己寫的“孫子兵法”去見吳王闔廬。吳王看過之后說：“你的十三篇兵法，我都看過了，是不是拿我的軍隊試試？”孫武說可以。吳王再問：“用婦女來試驗可以嗎？”孫武也說可以。

　　于是吳王召集一百八十名宮中美女，請孫武訓練。孫武將她們分為兩隊，用吳王寵愛的兩個宮姬為隊長，并叫她們每個人都拿著長戟。隊伍站好后，孫武便發問：“你們知道怎樣向前向后和向左向右轉嗎？”眾女兵說：“知道。”孫武再說：“向前就看我心胸；向左就看我左手；向右就看我右手；向后就看我背后。”眾女兵說：“明白了。”

　　于是孫武傳令搬出鐵鉞（古時殺人用的刑具），三番五次向她們申戒。說完便擊鼓發出向右轉的號令。怎知眾女兵不單沒有依令行動，反而哈哈大笑。孫武見狀說：“解釋不明，交代不清，應該是將官們的過錯。”于是又將剛才一番話詳盡地再向她們解釋一次。再而擊鼓發出向左轉的號令。眾女兵仍然只是大笑。孫武便說：“解釋不明，交代不清，是將官的過錯。既然交代清楚而不聽令，就是隊長和士兵的過錯了。”說完命左右隨從把兩個隊長推出斬首。吳王見孫武要斬他的愛姬，急忙派人向孫武講情，可是孫武說“我既受命為將軍，將在軍中，君命有所不受！”遂命左右將兩女隊長斬了。

　　再命兩位排頭為隊長。自此以后，眾女兵無論是向前向后，向左向右，甚至跪下起立等復雜的動作都認真操練，再不敢兒戲了。

　　于是孫武派人報告吳王：“兵既整齊，王可試下觀之，唯王所欲用之，雖赴水火猶可也。”吳王說：“將軍罷休就舍，寡人不愿下觀。”孫武說：“王徒好其言，不能用其實。”

　　于是吳王闔廬知道孫子能用兵，用為將軍。西破楚國直達首都，北方威震齊國、晉國，聞名于諸侯。這些戰績的取得與孫武的用兵有著直接的關系。

　　人力資源，對企業而言，是只有使用權沒有所有權的一種資源。由于所有權在資源自己手中，所以他們的升、遷、去、留都是符合資源流動原則的正常行為。人力資源本身是能夠為使用者創造價值的，同時他們又是所有資源里最為復雜的，因為他有思想和欲望。要想管理好人力資源是件很不容易的事情，正像業內流行的一句話所說：生容易，活容易，生活不容易；人容易，事容易，人事不容易。 
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