深圳市脈山龍信息技術股份有限公司總裁汪書福

“人生需要不斷調整定位，但不應設立過高的目標，這樣才會看到自己的進步，人生的快樂也會多一些。”

從口袋里只剩兩個1元硬幣，到一年賺到2億元，需要多長時間？深圳市脈山龍信息技術股份有限公司總裁汪書福身體力行之后的答案是：12年。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

這不是天方夜譚。盡管他現在食有肉，出有車，揮桿高爾夫球場，高等學府里學mba，但過往的酸甜苦辣仍歷歷在目，他依然清楚記得艱難歲月里花的每一分錢，走過的每一條路，遇到的每一個坎。

家貧欠貸優等生難領畢業證信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

1991年上半年，在合肥工業大學計算機與信息專業的最后一個學期，汪書福準備考研，因為成績優秀，一切似乎垂手可得。離考試還剩一個月時，汪書福臥病在床的父親病情加重，汪書福家在農村，兄弟眾多，他深感責任重大，于是放棄考研繼續求學，分配到了九江一家軍工研究所工作。但是，汪書福還欠著學校1250元的貸款，并因此沒拿到畢業證。

1993年，汪書福決定到深圳闖闖。他和妻子擁有的最大一筆財產就是1800元的定期存款。汪書福給妻子留下100多元，就趕往學校去贖畢業證。他找到了學校領導，磨了三天嘴皮子，終獲250元的減免，然后懷揣著畢業證和剩下的600元從合肥直下深圳。

遭偷竊身上只剩兩塊錢

汪書福抵深后借住在同事的朋友家。第二天，汪書福和同事就迫不及待地趕到了當時位于華強南路的人才市場。

后來，汪書福在一家叫亞奧的公司里參加了面試。面試后，在走回黃木崗的路上，一伙人圍住了汪書福，其中一個男人向汪書福哭訴自己的困境，汪書福說自己從來沒見過男人會痛哭成這個樣子，就好言好語安慰他，可等他醒過神時，才發現精心藏在背包里的500多元錢已被人用方便面調了包。

這500多元錢可是汪書福準備在深圳度日的全部費用啊，此時他口袋里除了兩個一元錢硬幣外已經是一無所有了。當汪書福萬念俱灰地回到黃木崗時，同事的朋友卻告訴他，亞奧公司已經打來電話，讓他明天就去上班。

面對不公決然辭職

汪書福應聘的是研發工程師，但總裁欣賞他的口才，把他安排在供應部任采購工程師，月薪300元。

汪書福是個細心的人，雖然技術和銷售不是他的份內事，但他總是留心學習。未雨綢繆終于使他抓住了發揮的機會，有一天公司來了位客戶，可銷售人員都不在場。老總一下傻了眼，汪書福主動給客戶演示產品，極受客戶歡迎，老總隨后將其轉至銷售部工作。

后來，汪書福結識了一家做程控交換機業務的企業老總。這家企業的老板看中汪書福的才能，給了一個銷售經理的頭銜，許以誘人的提成，但月薪才750元，但公司的住房月租就收750元。汪書福明白他的收入全部來源只能是賣掉機器的提成。后來，汪書福成功賣出了兩臺機器。這個成績讓公司高層吃驚不小，卻也讓他們生出反悔之意，原本答應的十四五萬元的提成，變成了兩萬元。

面對出爾反爾，汪書福選擇了離開。

二次創業當年勁賺150萬

這時，汪書福的兩位朋友拉他合伙開公司做系統集成，每人出資5萬，汪書福借了1萬多才湊足自己的股份。后來汪書福感到這樣的合作毫無前途，毅然選擇了退出，他的第一次創業就此告終。

1997年，汪書福開始了他的第二次創業。1997年初，同鄉汪浩拉汪書福合伙開公司，但是曾經的失敗合作讓他心有余悸。他們兩人甚至約定，相互了解，相互信任，初創期間10萬元之內開銷不必計效去處。

1997年2月，脈山龍實業有限公司正式成立，公司設在統建樓，有員工7名。汪書福有大智慧，也不乏小聰明，名片上他不打總經理，而是標上總工程師。自己當家后，汪書福才發現，競爭同行真不少，光深圳有三十多家，全國有幾百家。創業的艱難超出了汪書福和汪浩的預期，開業后不久，他們好不容易拿到了上海郊縣的一個項目，派去5位技術人員，有4位嫌條件艱苦、待遇不高而離開。原定3個月完成的項目，花了7個月才通過驗收，公司員工人心浮動。但汪書福挺過來了，創業當年，脈山龍經營收入150多萬元。

轉戰基金坐收七千萬

成立初期的脈山龍只要有單就攬，電力、政務各行業都做過。而汪書福認為，系統集成有著很強的物業特性，游擊隊的做法成不了正規軍，應該盯準一個行業，那么，該從哪個行業下手呢？

機會很快來了，1998年初，汪書福去看望一位在證券營業部任經理的同學。當時營業部交易系統出了一點問題，同學正拿著手電筒在亂麻般的線路中尋找出錯口。汪書福一眼就看出系統采用的是落后的總線型網絡，而且施工質量極差。這個場景啟發了汪書福，他意識到應主攻證券行業的系統集成。一方面是因為證券行業正進入新一輪的大發展時期，另一方面智能交換機的出現將促使證券行業對it系統進行升級換代。

發展方向確定以后，脈山龍便在證券行業首次推出了以高品質進入的策略。汪書福過硬的技術為他在證券業贏得了人氣。品質牌是脈山龍公司在經營戰略上的第一個轉型，這一招在散兵游勇居多、靠關系獲得訂單的市場上果然奏效，市場份額日漸擴大。到2000年，脈山龍經營收入達到了1500萬元。

2000年，汪書福又及時抓住了一次“沒有對手”的市場機會。這一年，南方基金管理公司搬遷，脈山龍承攬了它的系統集成項目。當時，同行們都認為基金市場太小而很少涉入，汪書福卻意識到了其中的潛力，并搶先進入了這個市場。當2001年基金迎來大發展時，脈山龍已經順利地圈走了他們想要的項目，取得了近80%的份額。

汪書福把這個轉變看作是脈山龍經營策略上的第二次轉型。證券業從2000年來一直蕭條至今，如果沒有從該行業及時轉移的話，公司將可能遭遇滅頂之災。2002年，脈山龍把經營收入做到了7000萬。

三轉型專注共性服務

汪書福始終充滿了危機感，他認為證券業和基金業的容量始終是有限的。第三次戰略調整——以品牌整合資源的商業模式在汪書福的頭腦中漸漸清晰起來，從2002年底，脈山龍的業務拓展到了石化、 

能源領域。2003年，公司經營收入超過了1億元；2004年，他們又將“模式移植”到了軍工、制造等領域，這一年，公司的營業收入達到了2億元。

不過，汪書福并不滿足這樣的成績。他給記者舉例說，目前中國it服務一年的市場需求量高達4000億元，而且還在以17%至25%的速度上升，而目前提供這類服務的公司產值最大的也不過20億，前三名加起來也不足40億。這說明這個市場還沒有人勝出，還沒有人能夠壟斷。至于脈山龍的未來，從沒有在逆境中喪失過信心的汪書福，現在更是豪情滿懷，他希望脈山龍未來5年能躋身中國it技術服務5強行列。
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