員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，產生超越自我和他人的欲望，自動自發地將潛在的巨大驅動力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻出自己的激情

　　本次策劃通過對國內外知名企業的研究，如微軟、海爾、谷歌、玫琳凱、松下、索尼等，總結出六種有效治療員工“橡皮病”、讓員工重新充滿激情的藥方。雖然案例中的企業來自不同的國家、屬于不同的行業、有著不同的發展歷程，但它們的成功除了對正確決策、技術創新的高度重視外，還有一個重要的制勝因素就是對激勵員工主動性、創造性的重視。其實，員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，產生

　　藥方一：讓員工看到清晰的晉升空間

　　拿破侖說：“不想當將軍的士兵一定不是好士兵。”的確，只要社會中存在等級制度，那么人一生下來就會開始本能地追求上進，而在工作中也希望得到更多的晉升機會。據最新調查發現，員工特別是高級人才在對待一項工作時，最看重的是事業上的成就感，也就是被賞識和晉升的機會。如果一個有能力的員工在一家企業里工作了三年還是原地踏步走，那么這位員工要么會選擇離職、要么一定會對工作失去信心和興趣。

　　行為科學家赫茨伯格的雙因素理論也指出，工資、工作條件、工作環境等都屬于“保健因素”，不具有很強的激勵作用，而職位提升、工作成就、自我實現等因素才是真正的激勵因素。

　　要想讓員工的工作永遠充滿激情與動力，就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升，是對員工工作能力的肯定和進一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿足員工心理的需求。因此，如果能在企業內部為員工創造更大的施展空間，那么員工會清晰地看到自己的未來發展空間，也會在工作上更加努力。

　　建立合理的晉升途徑，就為員工的職業發展打通了道路，員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。通過績效考核、能力考核和持續晉升，員工的潛能就可以被激活，能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力。

　　案例：索尼的“求人廣告”

　　在索尼公司有一套明確的內部晉升制度，這套制度的建立源自其董事長盛田昭夫。

　　盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵員工為公司提建議。有一次，在他到員工餐廳就餐時，忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡、滿腹心事。于是，盛田昭夫主動坐在這名員工對面，與他攀談。這位員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。 進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發現我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得得到科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優厚的工作來到這里！”

　　這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱、了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。

　　之后，索尼開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。

　　在建立內部提拔制度與規劃時，索尼采取了以下程序：

　　第一步：發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可以向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發展機會。

　　第二步：建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。

　　第三步： 建立人才技能庫。例如，在物流部門缺一位交通調度時，索尼將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來，然后由人事部門直接去找這些員工，征求他們對交通調度的意見。

　　在索尼實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，很多員工的工作激情都被調動起來了。

　　超越自我和他人的欲望，自動自發地將潛在的巨大驅動力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的激情。

　　藥方二：每一位員工都是公司的決策者

　　現代人力資源的實踐經驗證明，員工都有參與管理的要求和愿望。

　　參與激勵，是通過給予員工參與公司管理的機會，來調動員工的積極性的激勵方法。它能極大地發揮員工的才能，能鼓勵員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策，提高了他們的自主權，其潛在的邏輯是，可以使員工有更強的工作動力，增強對工作的滿意度。

　　參與激勵，重在建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁參與意識，讓每位員工在企業里都有“安其天下，舍我其誰”的使命感。通過參與管理，可以培養員工對企業的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現的需求。

　　許多管理者總是錯誤地保留信息，拒絕讓員工參與公司的決策過程，這是非常錯誤的！如果員工沒有獲得足夠的應該提供給他們的信息，很有可能會在執行中出現錯誤、表現不佳。成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實現信息共享，包括贏利狀況、組織成員的結構、公司最新的策略、面臨的困境等，讓所有的員工都隨時了解到。

　　案例：松下，人人爭做“合理化建議者”

　　日本松下公司依靠合理的安排成功地實施了合理化建議措施，有效地激勵了員工，其具體做法包括以下幾個步驟：

　　第一步，松下通過組建合理化建議小組，使合理化建議活動成為團隊性質的活動。具體的分組方法有兩種：以原有的部門為單位或自發成立。組建的小組要求有組長和個性化的組名，這種做法一方面強調和培養了員工的團隊意識，另一方面也體現出了公司對此項活動的重視。

　　第二步，成立一個固定的改善提案委員會，其成員由來自不同層次的人員構成，其中包括在公司中有一定權威的管理者，且成員的任期都是有限制的，要定期更換。設置這一機制的目的，一方面是為了體現公司的重視，另一方面就是讓更多的人參與進來。

　　第三步，對評選出的改善提案，相應的小組要派代表進行發言，講明提案的內容、提案的原因以及效果。

　　第四步，強調建議的執行。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執行自己的建議。對于那些有很好效果的建議，將給予較高的分數。

　　第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎勵。

　　需要注意的是，利用合理化建議進行員工激勵要有持續性，松下公司每個月都選出一天，作為改善提案成果發布會。那些提案的發布者，在發布會上，自豪地介紹著自己的提議。

　　藥方三：你為員工“規劃”了嗎？

　　職業生涯規劃，是指員工與其上級就個人能力的優劣勢、生活問題和最近幾年的發展意愿進行溝通，擬定未來幾年職業發展路徑。職業生涯規劃是員工個體發展的導向標，為員工未來幾年的職業生涯發展指明了目標和方向，能夠有效地激勵員工、培養員工、實現員工的可持續性發展。幫助員工做好職業生涯規劃，有助于他們明確自身前進方向，在目標的激勵下不斷努力工作，保持高漲的工作熱情。

　　案例：谷歌為員工設計職業規劃的五步法

　　第一步：根據員工所在的崗位特點以及職責評估，找到適合不同特點員工的晉升空間和路徑。

　　第二步：列出工作績效與晉升的關系。比如，如果員工的工作考核能達到五個“優”，工資就能升三級，行政職位升一級；如果做不到，上司會給出改善指數。這都需要在崗位任職資格中明確說明。

　　第三步：考慮能力與素質的需要。在為員工進行職業規劃時，必須考慮到不同職位所要求的員工的核心能力不同。核心能力體系，可以讓員工在設計職業生涯發展道路時有清晰的目標和發展方向，這也是員工努力的方向。另外，員工處于不同的發展階段，所需要的技能與素質也不同，要明確不同級別所需要的素質和能力。

　　第四步：確定發展和晉升的方式。員工發展和晉升的方式在不同的崗位是不同的，需要在說明書中明確指出。

　　第五步：指出需要改善之處。職業生涯規劃不僅是給員工一個努力的方向和目標，更重要的是要給員工指出工作的需要改善的地方，這樣將有助于員工的進步。

　　藥方四：情感激勵，最有效的激勵

　　情感是影響人的行為最直接的因素之一。情感需要是人的最基本的精神需要。情感激勵，就是通過強化感情交流，協調企業與員工的關系，讓員工獲得情感上的滿足，激發員工的工作積極性。

　　情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是企業與員工之間的以感情聯系為手段的激勵方式。每個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候、一番安慰的話語都可以成為激勵員工行為的動力。用情感的方式激勵員工，是對物質激勵的一種彌補，能使激勵的手段更完善、效果更明顯。

　　案例：微軟，那溫暖的激勵

　　在很多人眼里，微軟是一家以技術領先的公司，它以不斷進步的技術和解決方案，在不斷地創造和滿足著客戶的需求，制訂并左右著未來市場競爭的規則。事實上，推動微軟進步和發展的，還有蘊藏在微軟公司內部的一種情感激勵。

　　1、 帶著孩子上班。帶著孩子一起工作，可以讓孩子們感受到父母的工作環境和個人成就，理解并以父母的工作為榮。而員工們從中得到的溫暖和激勵，要比任何形式的物質獎勵更催人奮進。帶著孩子上班，已在微軟海外公司蔚然成風，也將慢慢成為本地員工工作和生活的一部分。

　　2、 舉辦生日或者婚禮慶祝會。生日或者婚禮對于一個人而言，非常具有紀念意義。給員工舉辦生日或者婚禮慶祝會，能充分表明企業對員工的關心和重視，員工可以從中得到激勵。

　　3、 記錄員工的愿望并實現。每個人都有自己的理想，實現理想是每個人的追求。所以，記錄員工的愿望并實現，將對他們產生巨大的激勵作用。因此，企業應該對員工的愿望進行管理。

　　4、 邀請員工的父母參觀公司或者給員工的家人寄送禮品。母子、父子之情是人世間最珍貴的感情，因此，公司可以通過邀請員工的父母參與公司活動或者寄送禮品，體現公司對員工的尊敬和關心，這些父母會將這份感動轉化為欣賞員工所在的公司，教導員工更加努力工作。

　　藥方五：榮譽激勵，員工永遠的“興奮點”

　　榮譽，是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要、激發人們奮力進取的重要手段。榮譽是貢獻的象征，當員工獲得某種榮譽時，能明顯增強他們的自信心，使他們對企業更加充滿熱情，同時體會到自我的價值所在，因此，員工的榮譽感，可以使他們迸發出強大的能量。

　　案例：海爾，“名人”效應

　　海爾員工的工資并不是最高的，但海爾的員工都有一種自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，就是榮譽激勵。這種榮譽獎勵，是對員工符合組織目標期望的行為進行的獎勵。

　　1、 頒發內部證書或聘書。證書代表著一種認可，是一種榮譽。所以頒發證書或者聘書，成為激勵員工的有效方法。證書的種類和名稱一般不受限制，關鍵是讓員工感受到一種認可和尊重。

　　2、 借助榮譽墻和企業年鑒來激勵員工。輝煌的歷史值得永久記憶，借助公共場所里的榮譽墻和精美的企業年鑒等載體記錄、宣傳和珍藏員工的優秀事跡，將對員工產生很大的激勵作用。

　　3、以員工的名字命名某項事物。用人的名字命名某項事物，在科學界已經成為慣例，這是公認的對科學家最好的紀念，比如諾貝爾獎等。在企業中，為了紀念員工在某個方面做出的貢獻，企業用員工的名字來命名某項事物，這種方式會產生很好的激勵效果。

　　藥方六：“三明治”式的批評

　　所謂三明治式的批評，就是厚厚的兩層表揚，中間夾著一層薄薄的批評。即表揚—批評—再表揚。這種批評方式，讓被批評者更容易接受，不會對領導者產生反感。人們通常有這樣一種心態：批評是一種否定，表揚是一種肯定。三明治式批評，用了兩個肯定，一個否定。肯定的多、否定少，使被批評者心理容易平衡。實際上，批評并不是否定，而是對一個人的幫助與改進。

　　案例：瑪麗·凱的批評哲學

　　玫琳凱化妝品公司在初建時只有9個員工，20幾年之后，該公司發展成為有將近30萬員工的國際性大公司。它的創辦人瑪麗·凱被稱為“美國企業界最權威的成功人士之一”。

　　瑪麗·凱一直嚴格遵守著這樣一個基本原則：無論批評什么員工，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，絕不能只批評不表揚。“批評應對事不能對人。在批評員工之前，要先設法表揚一番；在批評之后，再設法表揚一番。總之，應力爭用一種友好的氣氛開始談話和結束談話。”

　　有一次，瑪麗·凱的一名女秘書調離別處，接任的是一位剛剛畢業的大學生。新來的大學生在打印文件時總是不注意標點符號，令瑪麗·凱很苦惱。有一天，瑪麗·凱對她說：“你今天穿的這身衣服很合身，更顯出了你的魅力大方。女秘書聽到董事長的表揚，非常高興。瑪麗·凱接著說：“尤其是這排紐扣點綴的恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標點符號就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣”

　　女秘書很誠懇地接受了瑪麗·凱的批評，工作變得很有條例。后來，這位女秘書成為了瑪麗·凱最得力的助手。