“天下沒有不散的宴席”，但在職場上的分手大都是不歡而散。試想一下，員工或老板被對方炒了魷魚，心里能舒服嗎?于是矛盾、爭執、糾紛、抱怨、仇恨 等可能隨之產生，也就可能會出現五花八門的人為報復：言論攻擊、泄露機密、市場侵害、帶走客戶、人才挖角等等。這不僅僅會為企業徒增煩惱，還有可能引發麻 煩與造成損失。所以，對于因員工離職引發的“毒”副作用都必須盡早消除。

　　入職前“防毒”

　　凡事預則立，不預則廢。從員工入職那一天起，企業就要做好“防毒”措施，否則“亡羊補牢”往往會讓自己陷入被動，并且難以挽回損失。

　　企業應該讓員工清楚企業的離職機制，如離職制度、離職流程與離職文化等。不過，離職機制不應成為員工離職的障礙，反而應該是規范與處理離職行為 的“指南”，同時通過離職文化讓員工最先感受到企業的人性化與人情味。這方面一些跨國公司就做得很好，比如員工入職培訓第一課就是教其如何寫好辭職信，而且還會進行離職相關事宜的說明等。

　　當然，這絕對不是縱容員工離職，而是讓員工有準備離職、有計劃離職、有責任離職、快樂地離職。如果是員工有了更好的發展機會，那么企業要在員工 履行了離職程序與工作職責后予以歡送;如果是員工不勝任，那么企業則要讓員工在離職的過程中感受到人性化，而不是粗暴或冷暴力地把員工“攆走”。在這方 面，企業不應該“小氣”，如惠普雖然每年在人才培訓上投入很多金錢和精力，然而有的人來惠普就是為了“鍍金”，常常是學了本事便飛走了，不過，惠普對待跳 槽的員工卻很開放與包容，不指責、不強留，利索地放人，握手話別。這與惠普管理層的管理理念密切相關：“人家愿意來，說明惠普有很大吸引力;人家想走，強留也不會安心”。信息源:揭陽人才網_www.0769al.com_雄鷹標志

　　實際上，越是缺乏離職機制的企業，就越容易與員工發生矛盾與沖突，也就越容易產生離職的“毒”副作用。這樣的企業往往采取隨機而主觀化的措施， 讓員工感到非常不舒服，比如在辭退員工時，把員工的小問題放大，在辭退處理后還在企業內部作為反面教材，甚至在其他員工面前反復渲染;不直接采取解雇手 段，而是采取羞辱員工或給員工施以巨大工作壓力的做法，逼迫員工主動辭職，以使員工不得不放棄自身的某些利益。而員工主動離職時，則會采取軟硬兼施的辦法，諸如用眼淚留人、恐嚇留人等非常手段，當員工去意已決時，甚至大加羞辱或批評。

　　在防止離職員工“毒”副作用方面，很多企業做出了各種各樣的努力。諸如采取競業限制、簽訂保密協議、離職保證金等措施，這些硬措施固然有可取之 處，但從離職文化方面去做出努力似乎更有利于離職員工“毒”副作用的防控：第一，開放。以“雙向選擇”為指針，尊重人才市場化規律。第二，包容。包容員工 的問題與錯誤，不針對員工離職而橫加指責。第三，互責。企業與員工相互負責，實現雙向無虧欠。第四，留心。在員工離開企業前，要盡力讓員工說出心里話和相 關建議、意見。第五，跟蹤。積極與離職員工保持聯系，為未來再度雙向合作創造機會。信息源:揭陽招聘網_www.0769al.com_雄鷹標志

　　貝恩公司執行董事湯姆—蒂爾尼曾指出：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。如果你認為能永遠留 住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續保持與他們的聯系，把他們變成擁護者、客戶或商業伙伴。”為此，貝恩公司建立了一個離職員工數據庫，存有 2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設立了“舊雇員關系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不斷對其離職員工數據庫進行更 新。

很多優秀的企業都在踐行著類似貝恩公司的理念，如麥肯錫，就有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。麥肯錫將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，并一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”。事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

離職時“解毒”

　　在員工離職之際，企業常常希望員工站好最后一班崗，其實員工又何嘗不希望企業也站好最后一班崗呢?在這非常時刻，雖然有機制在，但這一刻的機制執行力往往關系到企業與員工分手的和諧度。如果做得好是“解毒”，做不好則是“毒上加毒”。

　　企業要想真正做到“解毒”，那就要了解離職員工最關切的核心利益：第一，經濟利益不受損失，包括工資、獎金、福利等;第二，離職順利，包括順 暢、高效率地辦理離職手續;第三，獲得尊重，氣氛融洽，離職不爭吵、不遭羞辱。有些企業辭退員工的理由不充分，無法讓員工心服口服。如對員工進行言辭羞 辱，讓員工盡失顏面;甚至逼迫員工主動離職，讓員工窘迫無比;離職遭受個人經濟損失，員工心有不甘……這些都會種下“惡果”，企業被“放冷箭”、“挖墻 腳”、“設障礙”、“搞破壞”，只是遲早的事兒。

　　那么，如何在這關鍵時刻友好而和諧地“分手”呢?

　　第一，體現重視與尊重。

　　很多企業在進人時，各級領導要逐級進行崗前談話，但在員工離職時卻常常是“人走茶涼”。尤其被企業老板辭退的員工，可能會被其他員工視為“瘟 神”而不敢沾邊，甚至人人避之。其實，員工離開企業，管理者還是應同入職時一樣，逐級交流談話。只不過談的內容要有所區別，在肯定員工的工作成績同時，談 談員工發展等，這時最不需要的就是批評、責難，而是要坦誠、平等、和氣。

　　天獅集團對離職的每個員工，不管是個人主動離職的，還是被集團解職的，人力資源部都要與之談話，問他們為什么離開?如果時間能倒退，企業怎樣做 才能留住他?并請離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。不過，有些員工在離職時由于某些原因往往不會如實填寫。對此，人力資源部會在他們離開后一 段時間再詢問，那時候可能他們已經沒有顧慮了，會把真實的原因講出來。當員工離開時，企業還要通過不同形式進行歡送，讓員工離開得體面、愉快。

　　第二，要讓員工感受到人性化。

　　尊重機制，但卻不唯機制。每一個員工都有各自的特殊情況，企業要在遵守機制的前提下，為員工提供最大的便利。諸如：簡化離職手續，提高離職辦理 效率，因為一些員工急于離開或辦理一些緊急事情;在特定時期內，負責暫時保留其檔案，或者續交保險，直至員工重新找到工作上崗轉出;為員工出具職業證明， 或曾經任職證明，為員工尋找新工作提供便利……

第三，提供再就業幫扶。

　　最容易導致矛盾出現甚至激化的不是員工自主離職，而是企業辭退或被動離職。雖然員工在企業內部可能失去價值了，但企業可以為離職員工提供必要的 幫扶，諸如再就業輔導，包括職業方向定位、爭取工作機會(制作吸引人的簡歷、調查確定目標公司、爭取面試機會技巧輔導、面試指導、提供招聘信息、工作機會 分析)、管理素質測評與咨詢等等。通過為離職員工提供正確職業定位和有效尋找工作的機會，則有利于減少離職人員與企業的摩擦與矛盾，還能增強員工、社會、 公眾對公司的信任度與好感，樹立公司良好的形象。

　　第四，設置離職合理化建議獎。

　　這并不是為了取悅離職員工，而是希望員工能把深藏于內心的企業問題擺出來。離職員工并不是“垃圾”，都是會獨立觀察與自主思考的個體，尤其長期 從事某一具體崗位工作，肯定會有所察、有所思、有所悟。但是，在離職的最后時刻，很少有員工愿意積極地把問題說出來，或者心存怨恨，或者害怕說丑話得罪企 業，或者覺得多一事不如少一事。所以，要重視離職員工建議對企業的價值，甚至不惜用獎勵的辦法讓離職員工把問題與合理化建議說出來。

第五，預留未來的工作機會。

　　在即將告別之際，哪怕象征性地謙讓一句“歡迎有機會再回來工作”，也會讓心存怨氣的員工內心平和很多，甚至可以起到晴空四海的作用。摩托羅拉有 一套非常科學完備的“回聘”制度，鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎熟悉公司文化的“核心人才”——前雇員。相信那些理性的員工不會輕易 地“傷害”企業，而是會理解與包容自己的企業!

　　離職后“消毒”

　　在企業里，每有員工離職都會對仍在職的員工產生一定的心理沖擊。如果離職者是主動離職，留下來的員工會羨慕其有了好去處，會心存羨慕并以此為榜 樣，甚至會進一步放大企業的種種“不是”;如果離職者是被企業辭退，那么在感覺上除了惺惺相惜就是岌岌可危。這種心理沖擊常常會持續1-3個月，甚至更久。這些也是一種“毒”副作用!對此，企業要針對留下的員工說明真相，進行心理溝通與輔導，并采取有效的激勵措施來調動員工的積極性。同時，也要解決好離 職員工所暴露出的內部問題，防止“二次毒發”。

　　盡管企業針對離職員工采取了事前防御與事中控制，但還是存在離職員工興風作浪而傷害企業的事情。在多數情況下，離職員工所造成的“毒”副作用都 具有潛伏性與局限性，企業可能難于監控或者對此不敏感。一旦這種侵害開始顯性化且具有一定影響力時，企業要積極應對，通過溝通或者公布事實、澄清真相等手段解決。

　　而那些對企業產生較大危害或嚴重侵害者，諸如針對離職員工對企業的權益侵害，如泄露商業機密給競爭對手、帶走企業專利技術“另起爐灶”、通過不正當手段大量“挖人”、利用媒體(包括互聯網)進行非法攻擊等等，企業必須通過法律途徑來解決。
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