一、所謂培養就是使其改變

　　培養是提高員工作為企業人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。從結果來考慮，“培養”可以定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。

　　① 改正不良習性

　　改正部下的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯絡遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習性有很多，如果置之不理不僅會影響工作效率和公司信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

　　② 培養新能力信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。為了回應這樣的愿望和決心，每年都必須增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。

　　③ 改變員工對事物的想法和態度信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經驗的工作馬上說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰。

　　二、不要為了自己培養人才

　　有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作?！钡?，培養人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。

　　部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一原則就不會實現培養人才的目標。指導部下應該銘記兩個事項。一是“工作方面”，即圓滿完成管理工作并提升業績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關系，并激發部下的干勁，培養他們。只有這兩方面同時兼顧，公司才會成長。

　　同樣，也不能忘記是為了什么而培養人才的。培養人才說到底是使其能力得到提高，而不是“為了自己而培養人才”。例如，如果自己手握權力并且為了擴張權力而培養人才，就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠不對自己唯命是從的人，這種上司培養的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成派系之爭，影響和諧。

　　培養人才是無償的行為。對部下來說，有“因為我培養了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認為“我那么認真指導你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結果如何是對方的問題，而不是培養者、指導者自身的問題。

　　不求任何報酬和回報，只希望部下哪怕能有一點進步，這樣一心實干才是培養人才。

　　三、人自己會成長，要相信可能性

　　想去培養人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛力。

　　如果你希望某個人能夠改變，首先要相信對方。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發自我封閉。相信對方是一切改變的前提條件。

　　從這個意義上講，培養人才的思想接近于農耕思想。農業是播種有成長潛力種子，一旦發芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風夭折而蓋起風擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。培養人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。

　　人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。

　　四、從示范開始

　　做給他們看，說給他們聽，讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。

　　有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發雷霆，這種做法很奇怪。

　　如果要培養新員工，首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導，在此基礎上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復。

　　示范式培養法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導的讓他們去做，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。

　　五、培養人才的正確步驟和方法

　　在入門階段結束后，給他布置具體的工作一步步培養，這個時候在職場中如果能明確規定新員工培養的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權宜之計將就著使用新員工，這樣的想法是很有問題的。

　　先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學活用的應用型工作轉移。

　　同樣地，明確指導責任人也是培養新員工時的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面：

　?、?示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復。

　　② 觀察新員工的行為，徹底教導其基本行為，并讓這些行為扎根。

　　③ 打開新員工的心，為他排憂，教導他正確的生活態度和方法。

　　六、沒有信任感就無法培養

　　部下只有信任上級的時候才會激發自身的干勁。將部下的功績全部據為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。

　　另外，當被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養人才，先決條件首先是構筑相互信賴的關系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養好人才。

　　人只有在干勁充沛、完全投入到工作中的狀態中，才會提升自身能力。培養的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點是非常重要的。

　　七、不喜歡的事情自己承擔

　　有的領導在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。有人在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或被分配到自己不感興趣的事情時就逃之夭夭，只有在能出風頭時才會出現。這樣的人一定不會被部下所信賴。

　　對于誰都不愿意做的事情，領導者要直接出面進行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關系，與客戶的關系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產生不好的影響這一點，它就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當然會引起部下的不信任感。

　　逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關系，當然也不可能培養出人才。

　　八、指導也要適可而止

　　對部下的指導過分細致的人，是難以培養人才的。有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一交給部下時，就非常擔心而不自覺地將指示變得非常細致。

　　這種情況多出現在新上任的管理者等用人經驗尚淺的領導者身上。技術人員或專業人士出身的領導者，也經常出現這樣的情況。或許這是一種希望工作能盡善盡美的一種體現，但這樣有時會產生無法估量的損失。

　　對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點很必要。給對方思考的空間和余地，這在培養人才時絕對必要。

　　過分放任會讓部下一無所獲，但過分細致的指示和支持不僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥。

　　九、真正的批評使人進步

　　表揚是培養人才的重要因素，但批評也是人才培養不可或缺的要素。但很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領導不在少數。

　　為什么不能提醒對方呢?這是因為站在領導崗位的人，常有一種潛意識認為對方不信任自己?！芭u難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。

　　這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀律混亂，良心上備受譴責，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。

　　在領導位置的人，如果有認為部下做得不好的事情就應該直接指出，或者批評。這是作為領導理所當然的責任。從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。

　　十、“真可憐”害死人

　　有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作，認為讓不是很能干的人做本人沒有經驗的工作是很可憐且值得同情的。

　　但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方沒有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。

　　人的能力由于所調整和分配的工作不同，會有不同形式的發揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么發揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續做了，不如給他一個新工作看看結果怎樣。

　　重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養。工作只要被定式化就很難再激發人的干勁。相反，用別人意想不到的方法取得成功，工作就會驟然間變得有趣了。從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。