老員工，提起來就讓主管們心中如倒了五味瓶，個中滋味只有自己知道。在一個崗位上時間久了，無論是成文的還是不成文的規則，都是非常的熟悉。給他們布置任務，經理們需要的話語少得多，能達到的質量或者效率卻象用尺子量過一樣穩定。這就是老員工的好處，因此企業就省下了培訓新員工和團隊磨合需要的成本。不過這只是其一，不少老員工常常自稱“老油條”，公司的規章制度，哪些是實打實要遵守的，哪些是墻上的畫，掛著看的，也都清清楚楚。於是缺少進取心，沒有冒險精神，甚至不把領導當回事，也是老員工容易犯的毛玻

　　如何與下屬中的老員工相處?回答這個問題首先要清楚，我們為什么這么重視企業中的老員工。

　　培養新員工是為了讓他們早日成長，總有一天他們也會被稱為“老員工”;放走離職員工也是無奈的選擇，謹慎地與技術專家相處，為的是什么?正如一次交流中王玉榮所言：“企業不需要很多優秀員工，而是需要長期穩定的優秀員工。”因此，挖掘老員工的潛能，培養其才能，提高其忠誠度，使之成為企業的“長期穩定的優秀員工”，是擺在主管面前最重要的人員管理任務。

　　接下來，我們分析一下老員工們關心的是什么?

　　“你最希望從工作中得到什么?”對這個問題的廣泛調查結果，并不象有些人想象的那樣，薪水列為第一位。“自我實現和被社會認可”，才是多數人的首眩除了這兩者，我們的工作必須有助於，而不是妨礙我們追求更高質量的生活水平，因此環境的適宜程度也必須考慮。所以，我個人列為考察工作適用度的衡量標準依次為：信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　a自我發展和實現的機會;

　　c工作環境的適宜程度;信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　按照這個標準，我們分析一下，為什么身處流動率很高的it行業，還是有很多老員工選擇留下?留下的當然是目前認為自己的機會和發展還過得去，而全新的環境如果機會也不確定，不如留下;而老員工的薪資水平相對穩定，比起新員工，由於對工作的熟悉，付出的辛苦勞動也較少，所以其“性價比”也還可以接受;工作環境由於熟悉了周圍的人、事、物，所以會比在陌生的環境輕松許多。

　　然而這些都是相對的，山外有山，是不是還有更好的機會?老員工也會不斷放眼四顧。如何留住這些老員工?企業必須在自身不斷發展的過程中，同時滿足員工的需求，兩者才能保持在奮斗目標上的一致性，才能談到行動上的一致性。

　　隨著企業的發展，員工的薪水也需要水漲船高;而工作的環境，包括員工的福利也需要不斷改善。關於這兩個方面，員工的要求似乎是無極限的，而企業也有自己的規章制度和發展需要，最終的結果必然是雙方妥協的結果，在此不做贅述。

　　這我們著重談一下，如何滿足員工自我發展和實現的需要。

　　不同的員工個性不同，對於自己的發展各有見解，主管要經常而主動的溝通，來了解自己的下屬。我記得聯想的原總裁柳傳志將員工分為三種類型：

　　1能夠主動在新領域開拓，并且勇於實踐其理想的，是進取心強烈的員工，適合獨立做事，事業心強烈，具備企業家的潛力;

　　──這類似於企業中的跟隨型，是相當多的員工屬性。主管們需要經過一段時期的溝通後，主動協助他們制定與組織一致的發展目標，并協助其走上正規。一般情況下，對於這種類型的員工，制定階段性可達和可測量的目標，并且努力創造其成長環境，是主管們需要做的最重要的事情。

　　3還有的員工，自己就定位是“打工的”，經濟利益和個人發展是主要關心目標，如果企業能夠在一定范圍內與其目標一致，則工作的積極性和進取心都是不足慮的，否則，要么對工作不積極，要么另擇他業。

　　──這是忠誠度最低的員工，與主管的目標不一致，導致其分化幾率比較大。區分出這樣的員工，并不十分困難，但是與之溝通會比較困難。感覺象在打太極拳，不能深入討論問題;或者對方乾脆先攤牌，就說自己沒有什么遠大目標，就想掙點錢而已，一下子將主管拒之千里。我的建議是主管要平心靜氣，如果不愿意制定長期個人發展目標，還有個底線，就是按照專案要求，完成專案工作，所以可以制定短期目標。如果專案和團隊的積極氛圍能夠形成凝聚力，能夠使其漸漸溶入這個團隊，是最好不過的;如果不能夠，也不必勉強，道不同不相與謀嘛。

　　一臺機器總是由不同部件組成，需要彼此配合才能生産出合格的産品。如果不停地更換新部件，機器總是處於磨合期，就不能達到最高的生産性能;如果不同部件的性能不同，工作效率不同，彼此的步伐無法協調一致，那么整臺機器的效率恐怕就等同於效率最低的部件。機器的良好構架、監控調整和定期保養，才能使各個部件保持高性能的穩定工作。

　　員工與主管只是工作分工不同而已，員工就是機器上的各個部件;而為企業培養長期穩定的優秀員工，從而更好地創造效益，就是主管的主要任務。