頂尖組織在人才發展上，通常會把重點放在選出合適的接班人(接班計劃)、規劃明確可見的生涯發展路徑(生涯規劃)、提供適當的學習機會(發展計劃)這三個方面上。要順利進行接班計劃，需要做好以下五個步驟的工作。
建立一致性
在頂尖的組織里，接班計劃通常從高階主管開始實施。同時，接班計劃被納入公司整體戰略，并將之編入原有的人力資源發展制度(選才、績效管理與行動計劃等)，以加強接班計劃與公司策略的一致性。
確立相關人士的角色與職責
確立負責建立接班計劃的人;信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>
確立執行長的角色，并了解執行長打算如何支持該項計劃;
確定資深領導人及相關人士對接班計劃的需求;信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志
厘清人資部門所扮演的角色;
針對接班計劃，預計其為個人、單位與組織層次帶來的效益。
確認短期與長期的事業計劃
厘清組織的短期與長期事業計劃，找出其中和人力資本相關的潛在因素;
確認接班計劃順利完成所需投入的人力資本;
找出企業單位的事業需求和接班計劃需求(高流動率的領域、需認證的角色等)，確保這些需求可得到滿足。
檢視現有的人資制度
標明在所有接班計劃中，需要考量的語言(采取企業文件中所使用的相同語言，如組織的使命、愿景與價值觀等);
找出接班計劃對現有人力資源制度所能提供的支持，例如：選才、績效評估、升遷、個人發展行動計劃。
傳達愿景
以上述會談結論為基礎，向所有相關人士傳達愿景;
明白制定接班計劃的目的，及該計劃會對個人、單位與組織帶來的影響;
明確列出參與人士，及接下來的步驟計劃。
決定關鍵職位
有效的接班計劃會先針對組織長期發展的關鍵職位進行考量和規劃，而非只針對最頂端的職位。一般而言，企業會先建立橫跨整個企業的人才庫，并以此作為有效資源，運用下列行動，來決定關鍵職位。
找出關鍵職位
事業單位的高階主管和旗下的各階層主管需討論出最重要、最需優先考慮的職位;
目標職位應當是：關乎組織長期健全發展的、從領導角度或專業技術角度來考量的、具有關鍵性的職位;
在組織結構圖中，標出所有關鍵職位。
確認人才庫
確認在組織內部可以找到每個關鍵職位所相對應的“儲備人才”;
在運用整個企業的人才庫時，目標職位是否被作為尋找儲備人才的基準。
取得高階主管的同意
召開會議，讓高階主管針對關鍵職位和才庫進行討論;
一旦做出決定，就在組織結構圖上標出所有關鍵職位的位置。
評量儲備人才的實力
對儲備人才進行評量，也是接班計劃中的一大步驟。
決定目標觀眾
從人才庫中找出可被提拔的內部候選人。
確立比較候選人的標準
與高階主管會面，確認評估候選人的標準;
透過現有的工具(如績效評估、360度反饋意見評量表、能力模型、角色需求等)，建立標準;
厘清候選人必備的價值觀、知識、行為與技巧。
針對這些標準，取得高階主管的同意
召開會議，讓高階主管針對候選人的評估標準，共同討論;
做出最終決議之后，把討論后的結果提供給相關人士進行參考。
確立角色與職責
決定高階主管、經理、第一線主管需負責評量哪些候選人;
向所有相關人士傳達評量候選人的標準與流程。
針對候選人，以客觀的衡量結果為基礎，進行評量與排序
以一致的標準去評量所有候選人(可進行跨職別、跨單位與跨地點的比較)。
運用目前的結果，針對兩個面向，為候選人排序：
1.目前的績效表現：如“what”標準，評估候選人的績效成果是否符合標準;
2 . 價值觀的展現：評估候選人是否具備組織成功必備的價值觀、知識、技巧與行為，如：“how”標準，將人才分別為高潛力、中等潛力、或低潛力;
3. 在這兩個面向中，得分越高的候選人，整體排名也就越高。
這兩個面向都可以作為規劃與比較候選人的基礎。
評選與規劃接班人
對候選人進行排名之后，頂尖的組織會開拓接班人發展的通道，針對每個關鍵職位背后的儲備人才，建立一份行動計劃。
找出潛在接班人
根據候選人的評選結果，找出在下列類別中，排名最高的“潛在接班人”;
針對每個目標關鍵職位，在各自的規劃類別中，分別找出第二、第三名的潛在接班人;
高階主管要鼓勵中基層主管去協助挖掘潛在接班人;
把所有潛在接班人的名單整合成一份 “接班深度表”。
取得高階主管的同意
召開會議，讓高階主管針對所選出的潛在接班人進行篩選，達成共識。
處理接班落差
厘清潛在接班人會出現的狀況，想在該職位取得成功所需的技巧。
讓潛在的接班人參與
讓潛在接班人明白自己目前所處的位置，以及公司對他們的期許;
協助潛在接班人建立個人發展計劃，以便未來能隨時夠填補適當的職位;
讓候選人了解自己的相對位置與生涯發展潛力。
填補空缺的職位
在某個關鍵職位出現空缺時，讓最合適的接班人加以填補。
衡量與管理流程
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