在出成果、出效益的同時，航天科技集團培養造就了大批年富力強、充滿活力、具有影響力的高層次科技人才。這樣一支令人羨慕的科技隊伍是如何打造的呢？
中國航天科技集團公司承擔著我國載人航天工程、探月工程、高分辨率對地觀測系統、北斗導航第二代衛星導航系統、新一代運載火箭以及高新工程武器裝備等為代表的一批國家重大科技專項和重大工程任務。在出成果、出效益的同時，航天科技集團培養造就了大批年富力強、充滿活力、具有影響力的高層次科技人才。目前，35歲以下的科技人員占總數的64%以上，35歲以下正副主任師和主管師占總數的70%以上。有媒體甚至用“人才井噴”形容航天科技集團這支年輕的科研隊伍。

美國航空航天局前局長邁克爾-格里芬曾經說道：“中國航天取得了長足的進步，但是，我們認為最可怕的不是所取得的成就，而是現在領軍和主導中國航天的這些人太年輕了，他們會工作很多年，會創造很多驕人的業績”。這樣一支令人羨慕的科技隊伍是如何打造的呢？

研究總結科技人才成長規律

從2006年起，航天科技集團著力開展科技人才成長規律研究。從總結典型人物成長案例入手，通過問卷調查、實地調研、交流研討等方式，深入分析航天工程特點和科技人才成長歷程。結合航天工程實踐，按照人才成長不同階段和作用，將科技人才分為骨干、專才、將才、帥才和大家等五個群體。這五個群體并不代表某類具體職位，而是基于其在工作中所發揮的作用來綜合考量。

通過對不同群體的深入研究，發現航天科技人才的成長遵循著特定的規律：一是工程實踐是人才成長的根本途徑。二是有效的知識傳承機制是人才成長的有力保證。三是協同協作是人才成長的重要保障。四是合理的人才發展通道是促進人才成長的有效途徑。五是一專多能和多崗鍛煉是成長為領軍人才的關鍵要素。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

骨干、專才、將才、帥才和大家不是專業技術職務，也不是一種專家稱謂，而是根據這些人才在航天工程任務中所發揮的作用和角色劃分出的五個層次的人才群體。航天科技人才的成長規律并非針對單一人才群體，而是體現在這五類科技人才群體中，貫穿于其成長的全過程。在航天科技集團人才開發中，這些規律成為科技人才選、用、育、留的重要依托，并根據科技人才群體在知識跨度、能力、思維以及品格特性等方面的不同特征，系統地加以培養。

“三位一體”的人才引進模式信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

為適應航天任務發展的需要，隨著人才市場的不斷完善，航天科技集團對人才引進策略做出相應調整，建立高校畢業生、社會成熟人才和海外高層次人才“三位一體”的人才引進模式。

1.建立特色鮮明的高校畢業生引進體系

高校畢業生是航天科技集團科技人才隊伍補充的主要來源。為規范高校畢業生接收，針對人才市場和高校畢業生就業人數變化趨勢，制定《高校畢業生接收工作管理規定》，規定各單位接收高校畢業生的學歷結構比例、重點引進高校范圍以及來自重點高校畢業生比例等，審核各單位高校畢業生年度接收計劃，并實行量化考核，確保高校畢業生接收質量。

加強與國內知名高校的合作，定期組織召開高校畢業生需求信息發布會，邀請知名高校主管就業工作的領導和老師參加；與清華大學等17所高校簽訂《人才培養與合作框架協議》，強化雙方在人才培養方面的合作；每年投入600多萬元在高校設立casc獎學金和助學金，組織召開航天校園系列專場招聘會，并邀請老專家到高校作學術報告，提升航天科技集團的影響力和吸引力。創新接收工作模式和方法，形成校園專場招聘、高校擇優推薦、航天網絡雙選、校企聯合培養等具有航天特色的引進體系，吸引凝聚大批優秀高校畢業生。“十一五”以來，共引進高校畢業生2.6萬余名，其中博士2300多名、碩士14800多名，大學本科生7500多名。

2.大力引進緊缺急需的社會成熟人才

根據型號任務增加和產業快速發展需要，及時調整人才引進思路，加大社會成熟人才引進力度，建立完善社會成熟人才引進常態機制。加強與獵頭公司、人才中介機構和人才市場溝通、合作，每年初制定集團公司社會成熟人才引進需求計劃，并與社會中介機構緊密合作，建立社會人才引進平臺，供各單位引進社會成熟人才使用。針對主體專業發展需要，建立社會高層次人才數據庫，主動搜尋與主業發展相關的高層次人才信息，并采取網絡招聘、專場招聘等多種方式，引進具有航天專業背景、工作經驗豐富、能夠解決關鍵技術問題的社會成熟人才。近年來，共引進各類緊缺專業骨干人才5000余名，其中工程院院士1名、新世紀百千萬人才工程國家級人選1名，具有研究生學歷者1300余名，具有高級專業技術職務者400余名。

3.著力引進掌握核心技術的海外高層次人才

圍繞航天重大工程研制和重大產業化項目需要，努力克服航天技術的高敏感性、缺少獲悉海外高層次人才信息的渠道等困難，主動搜尋航天主體專業海外高層次人才信息，利用宇航產品對外發射、產品國際貿易、技術研討交流等時機，發揮院士和高級專家的薦才作用，通過師承關系、同窗同事和國際合作伙伴關系等，強化與海外高層次人才的溝通和聯系。同時，安排 1000萬元專項資金，用于資助海外高層次人才的生活補貼和薪酬補貼，建立特聘專家制度，制定海外高層次人才專業技術職務評聘特殊政策，按照不求所有、但求所用的原則，采取柔性和剛性使用相結合等方式，以才引才、以才聚才、以才育才，大力引進海外高層次人才。另外，積極解決引進人才在子女入學、配偶工作安排、生活、醫療等方面的困難，切實解除他們的后顧之憂。近年來，共引進300余名海外高層次人才，其中有16名海外專家入選“千人計劃”。

不拘一格用好科技人才

1.堅持重大工程歷練，著力培養科技領軍人才

航天科技集團堅持把實施國家重大科技項目和開展前沿技術研究作為錘煉科技人才的熔爐，注重在重大航天工程實施中盡早識別和發現優秀科技人才，有目的、有意識地大膽選拔德才兼備、專業技術水平突出的科技骨干參加重大工程和重點型號研制，使他們經歷完整的研制周期，在實踐中經受鍛煉。對于能力和實績突出、發展潛力大的，打破年齡和資歷限制，及時把他們推舉到型號總指揮、總設計師的崗位，擔當重任。例如，載人空間站系統總指揮王翔博士，因表現優異，先后安排他負責交會對接專題設計、神舟七號出艙活動飛船飛行方案制定和實施、神舟八號的研制和驗證工作等。2012年4月，他被總裝備部任命為載人空間站工程空間實驗室系統和載人空間站系統總指揮時，年僅39歲，成為集團公司最年輕的型號領軍人才。

同時，注重在工程實踐中加強科技人才多崗鍛煉，通過加大型號之間、型號總體和分系統之間、設計與制造單位之間科技人才的交流力度，促使科技人才不斷豐富閱歷，拓展視野，提升多領域的技術把握能力和組織管理能力。目前， 航天科技集團3000多名型號正副主任設計師和研究室正副主任中，35歲及以下的占56%，400多位型號正副總指揮和正副總設計師中，45歲及以下的占53%.

2.拓寬職業發展通道，推動科技人才有序發展

為鼓勵科技人才在學術上發展、在技術上進步，立足崗位成才，在國家職稱體系的基礎上，根據型號研制和技術創新特點，建立研究、設計、工藝、質量、標準化以及產品化等科技人才隊伍，設置技術員、主管師、主任師、總師和首席專家等7個不同等級的技術職務發展序列，明確相應的管理要求、任職資格以及考核辦法，建立分層分類、進退有序的專業技術人才職業發展體系。

充分發揮專家群體作用，緊密結合航天型號研制和技術發展實際，梳理出11大類27個航天主體專業，并明確航天主體專業與國家教育學科、專業之間的關聯關系。建立由國家級專家、集團公司學術技術帶頭人、院（廠所）級專家組成的三級學術技術帶頭人隊伍，明確相應的選拔、培養、使用要求和享受的相應待遇，并建立動態調整和退出機制。對那些執著專業、甘于寂寞、精于鉆研的專才，鼓勵他們在專業上向縱深發展，成為更高層次的專家。例如，我國彈道式導彈和運載火箭彈道設計的開創者和學術帶頭人之一、航天飛行力學和火箭彈道設計著名專家、中國科學院院士余夢倫先生，作為在彈道設計領域出類拔萃的專家，擔任過的最高行政職務僅為工程組長。但卻因為長期潛心一線、埋頭科研，成就了今天的輝煌。他所在的班組被命名為“余夢倫班組”，成為全國首個以個人名字命名的高科技創新型班組。

為搭建科技人才成長的階梯，建立后備專家制度。按照后備院士、后備國家級專家、后備集團公司級專家等三個層次進行儲備和培養，有計劃地將有發展潛質的技術骨干納入后備專家隊伍，提升后備專家的能力和水平，加速年輕專業技術人才的成長。航天科技人才職業發展通道之間并非獨立互斥，而是立體交叉、相輔相成。

注重能力，大力加強科技人才培訓教育

1.突出培訓重點，加速科技人才成長

根據型號研制特點，航天科技集團研究制定由培訓管理系統、培訓保障系統和培訓運作系統構成的培訓體系，并建立集團公司、研究院和研究所（工廠）三級科技人才培訓模式，將科技人才細分為型號“兩總”、預研、設計、工藝等12大類，針對不同崗位特點和要求，明確各類人員培訓的重點內容、具體要求和培訓時限，堅持培訓的多領域、多層次和全覆蓋，全面增強科技人才系統思考、技術掌控和科技創新能力。

為加速年輕科技人才的快速成長，利用航天器的數字化協同工作平臺，將最先進的工具集成、把所有型號的歷史數據集成、把各個專業的研究成果集成，建立網絡化的知識管理系統，將前人的實踐經驗變成標準、化為財富。年輕科技人才利用知識管理系統，可根據崗位設計流程開展工作，并在每個流程節點查看該設計活動對應的業務描述、流程示意圖、設計標準、設計禁忌、經驗教訓、文件圖紙范文等，還可以查看其他設計師設計全過程的工作演示，迅速學習并掌握崗位技能，促進知識的快速積累和共享，快速提升專業能力。針對型號“兩總”的能力短板，航天科技集團運用質性研究和量化研究相結合的方法，構建具有航天特色的型號“兩總”勝任素質模型，明確培訓重點。

2.傳承科學作風，提升職業素養

注重把優秀傳統文化與科研規律結合起來，堅持實行“導師制”，為青年科技人才傳授工程實踐經驗，幫助他們掌握型號研制流程、崗位工作規范和質量技術要求。發揮院士和專家群體的引領作用，積極實施航天人才科學作風培養工程，組織院士專家深入科研院所多個重點課題組，通過技術研討、專業培訓、團隊學習、集智攻關等方式，幫助年輕科技人才掌握分析和解決復雜技術問題的思路和方法，指導他們探索攻關路徑、創新研究思路，培養求真務實的科學態度、嚴慎細實的工作作風和謙虛合作的協同風格，從而使年輕科技人才不僅在技術上接好班，而且在作風上接好班。

3.加強交流合作，提高創新能力

為緊密跟蹤航天技術發展趨勢，掌握航天技術先進理念和知識，破解航天關鍵技術難題，縮短與歐美發達國家的技術差距，航天科技集團結合四大主業實際，有針對性地邀請外國專家來華對科技人員進行技術培訓、專題講座和合作研究。同時，定期舉辦“技術創新專題講座”、“科研管理最佳實踐研討”和“航天科技發展高峰論壇”等活動，增強科技領軍人才的創新意識，提高創新能力。加強國際交流與合作，組織開展形式多樣的國內外學術、技術交流，強化與國（境）外知名大學、著名企業和研究機構合作，選派科技骨干赴國（境）外留學進修、開展項目合作和技術交流，有效拓寬科技人才的國際視野，增強科技人才參與國際合作、把握技術前沿發展方向的能力。

強化激勵，激發科技人才主動性和創造性

1.建立科學評價體系，充分調動科技人才積極性

航天科技集團針對科技人才評價標準不健全、評價指標不完善及技術創新智力資本難以量化等問題，研究構建科技人才能力素質模型，建立包括過程評價和結果評價的科技人才考核評價體系，主要從能力評價和業績評價進行考核，并根據實際分別賦予不同權重，實現科技人才的科學評價。例如，型號“兩總”的評價采取定量與定性評價相結合，將任務完成質量、技術發展成果、個人崗位貢獻作為考核評價的重要內容，在年初型號工作會上向型號“兩總”頒發責任令，年末對型號“兩總”進行考核和評價，強化型號“兩總”履職的責任意識，確保型號任務的圓滿完成。

為充分調動科技人才的積極性，將考核評價結果與薪酬激勵、職稱評聘、評獎推優等掛鉤，對做出突出貢獻的科技人才實行政治榮譽、物質獎勵、推舉專家、培訓深造、職稱評聘“五優先”。在目前 15位全國人大代表和政協委員中，有11位是一線科技專家。

2.完善多元分配體系，建立重大獎勵機制

推進薪酬分配制度改革，建立和完善多元分配體系。堅持效率優先、兼顧公平的原則，突出業績導向。企業單位普遍實行崗位系數工資制，事業單位普遍實行崗位績效工資制，加大“活”工資的比例，多數單位達到60%以上。堅持收入分配向一線科技骨干和優秀人才傾斜，在工資結構中專門設立特殊工資單元，突出反映科技人才在科研生產中的特殊貢獻，并單獨核撥工資總額；制定骨干人才激勵政策，全面實施骨干津貼，落實高新工程、載人航天工程人才特殊津貼，提高一線科技人才的收入水平，保障拔尖科技人才薪酬水平在行業和市場中的領先優勢。

建立重大獎勵機制，構建以國家獎勵為導向、集團級獎勵為主體、各單位獎勵為補充的人才獎勵體系，充分發揮經濟利益與授予社會榮譽稱號的雙重激勵作用。設立航天功勛獎、航天創新獎和航天貢獻獎，對投入大量智力資本、突破型號研制中的瓶頸、解決重大關鍵技術難題、創新能力突出的科技人才給予重獎，最高額度為100萬元/人。兩批13位航天功勛獎獲得者均來自一線中青年科技人才。

1999年以來，中國航天科技集團公司共有1人獲國家最高科技獎；獲得國家科技進步獎特等獎3項、一等獎12項、二等獎30項、三等獎3項；國防科技進步獎特等獎5項、一等獎123項、二等獎471項、三等獎921項。