你知道如何讓績效考核在企業(yè)實踐中發(fā)揮作用么?下面是yjbys小編為你解讀如下，希望對你有所幫助，更多精彩內(nèi)容，請點擊上方相關(guān)欄目查看，謝謝!

　　目前雖然國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)推行了績效考核，但是實際運行的狀況不容樂觀，大多數(shù)企業(yè)的績效考核都流于形式，并不能真正起到提高個人和企業(yè)業(yè)績的作用。有些企業(yè)甚至因為考核推行不利而起到負面作用。

　　“績效”(performance)，是指個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績與其最終效益。“考核”，是考核者對被考核者的評價和評估。績效考核，就是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等進行評價，用以判斷員工與崗位的要求是否匹配，并通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工工作中需要改進的地方，最終提高員工個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績。

　　那么如何使績效考核真正在企業(yè)運行中發(fā)揮良性作用呢?通過多年管理實踐，筆者認為最重要的是做到以下幾點：

　　一、績效指標要考核那些真正可以考核的點信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　績效指標設(shè)置的合理與否是績效考核成敗的關(guān)鍵因素之一。在實踐中，有些企業(yè)在設(shè)置指標時走入了追求指標大而全的誤區(qū)，這些企業(yè)希望指標能夠涵蓋工作的所有或者起碼大部分職責，并且對所有工作都既要考核工作的過程，也要考核工作的結(jié)果。在績效管理理論上，這是正確的——績效確實不僅要監(jiān)控結(jié)果，而且要對工程進行監(jiān)控。但是在管理實踐中，很多時候工作過程是難以準確衡量考核的，如果一味強調(diào)過程的考核，那么這種指標一般會流于形式——例如，一般會采取定性指標，通過對定性指標進行分級描述的方式進行考核——這很難真正起到區(qū)分優(yōu)劣的目的。

　　所以，在績效考核中，我們提倡要考核真正可以考核的點，對于那些雖然重要但是卻無法或很難考核的方面，只有忍痛割愛，否則反而會影響績效成績的區(qū)分度。例如，對一份財務(wù)分析報告的考核，可能最重要的是分析的質(zhì)量，但是分析的質(zhì)量幾乎是難以進行較為準確考核的。對這類指標目前一般的考核方式就是采取定性的描述進行打分，而根據(jù)實踐情況來看，定性描述下的打分一般是沒有區(qū)分度的——人們通常傾向于打接近滿分的分數(shù)。那么基于這樣的情況，在考核中，就只能放棄考核財務(wù)分析報告的質(zhì)量，轉(zhuǎn)而考核能夠考核的點，即考核財務(wù)分析報告提交的及時性和準確性。我們一般建議，對于那些無法做出較為準確考核的重要內(nèi)容要果斷放棄，否則反而影響考核的效果。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　此外，在績效考核實踐中，那些指標簡單的考核反而通常實施效果更好。復雜的指標看似考核的更加全面，但是因為實施成本過高，在實施中需要更多的人員和時間的成本才能夠真正落地，因此在企業(yè)中最終常常會演變?yōu)榱饔谛问降目己恕?

　　因此在績效指標的設(shè)定時，我們建議要考核那些真正可以考核的點，而不要去追求績效指標看起來的漂亮和全覆蓋面。績效指標在設(shè)定時，同時應該考慮到實施時的人員和時間成本。要注重短板考核和重點考核，而不是全面考核。

　　二、在績效分析的前提下進行績效指標和目標值的改進

　　筆者在多年的咨詢實踐中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績效考核雖然一直在正常運轉(zhuǎn)——每個月都按時進行打分、目標值設(shè)定、績效應用，但是所有部門和個人的考核成績都接近于滿分，沒有任何區(qū)分度，而領(lǐng)導也明明知道有些人的工作實際做的并不好。整個績效考核完全起不到對個人和企業(yè)進行績效提升的作用。整個績效管理的過程類似于空轉(zhuǎn)——運行看似良好，但絲毫不起作用。

　　以上主要是因為績效指標或目標值設(shè)定的不合理而導致的問題。

　　為解決這個問題，企業(yè)在績效運行的過程中，一定要注重績效分析，要對每次考核收集到的考核數(shù)據(jù)進行深入的分析。而不要將考核分數(shù)的收集當作績效考核的終點。

　　在績效考核分析中，需要針對部門和個人都做出分析，分析各人或部門考核總分數(shù)的變化趨勢、每項指標得分的變化趨勢。如果某項指標連續(xù)多個月都能輕松完成，或者連續(xù)多個月都距離目標相差甚遠，那么就要考慮這很可能是因為績效指標或者考核目標值本身設(shè)定的有問題，這時候就需要考慮對績效指標或者目標值進行必要的調(diào)整。

　　真正有效的績效指標，是那些從多月趨勢來看考核成績連續(xù)提升的指標，而不是那些輕松就可以完成的指標或者無論如何都完不成的指標。企業(yè)需要通過長期而及時的績效分析將指標和目標值調(diào)整的更加合理。

　　三、績效考核要得到企業(yè)員工的認可，尤其是一把手的重視

　　企業(yè)的績效考核在很大程度上是一把手工程，如果沒有企業(yè)一把手的足夠重視，那么考核很容易流于形式，變成走過場。績效管理想要有效推行，需要企業(yè)一把手的足夠重視。

　　同時，績效考核又是一項全民參與的工作，如果整個企業(yè)員工對績效考核都持一種負面的，抵抗的態(tài)度，那么績效考核真正有效的推行將是非常困難的。

　　因此，在實際實施中，企業(yè)人力資源部需要根據(jù)企業(yè)員工對績效考核的實際接受程度進行推行、宣傳，不能冒進。例如，在一些原本沒有任何績效文化的企業(yè)中初次推行績效考核時，除了要向員工講解績效的主要作用是為了提高個人業(yè)績從而提高公司整體業(yè)績，而不是為了扣工資、獎金之外，在績效結(jié)果的實際應用中，也可以月度/季度先不和工資、獎金掛鉤，先將績效結(jié)果應用到年度工資晉升上，使得員工先看到績效應用正面的例子。而隨著企業(yè)員工對績效文化的逐步接受，績效應用可以逐步變得更加全面。

　　四、建立完整的績效管理體系

　　要想更有效的推行績效考核，必須建立完成的績效管理體系。要明確各部門、個人在績效管理過程中的職責，明確當被考核人對考核結(jié)果不滿時如何進行申訴等一系列問題。只有這樣，在績效實施中才會順利。筆者曾經(jīng)見過多家公司，在績效考核中只是明確了人力資源部作為主要推行部門，而沒有界定其他部門和個人的配合職責，因此人力資源部每次在收集考核數(shù)據(jù)時總是遇到諸多推延、推遲等情況——公司其他員工都認為考核就是人力資源部的事情，自己為人力資源部提供的任何資料都屬于額外工作。這顯然不利于績效考核的有效推行。

　　當然企業(yè)做好績效管理是一項非常綜合而復雜的事情，企業(yè)方方面面的能力都將會在不同程度上影響績效考核的效果，例如企業(yè)信息化的能力對企業(yè)績效考核的準確度就影響甚大。但是在企業(yè)基本條件不變的情況下，能夠做到以上四點，則企業(yè)的績效運行情況一定比以前有較大提高，能真真正正的通過逐步提升員工的業(yè)績水平而逐步提升企業(yè)的業(yè)績水平。