一、建設企業(yè)文化的艱巨性

　　1、企業(yè)文化建設的誤區(qū)

　　有些企業(yè)管理者一提到企業(yè)文化建設就顯得信心十足，覺得別的我們不敢打包票，要抓文化，那是“小菜一碟”!中國幾千年歷史，可以說是浪淘盡無數(shù)風流人物，唯獨文化的傳承滔滔不絕、浩如煙海。有人還說，站在中國的土地上，抬頭挺胸深呼吸一下，就能聞到空氣中的文化味兒。共產(chǎn)黨從打天下到建設社會主義計劃經(jīng)濟，用得最成功的不就是思想文化這個武器嗎!你不是也說過“毛澤東建立起了全世界最大的計劃經(jīng)濟體系，是全球最大的‘企業(yè)家’，毛澤東思想是中國最早的企業(yè)文化”嗎?既然擁有如此深厚的文化傳統(tǒng)和文化操作經(jīng)驗，我們建設企業(yè)文化難道還不是一件舉重若輕的事情?

　　我認為這種看法是盲目樂觀，犯了經(jīng)驗主義和機會主義錯誤，它混淆了文化的共性和個性特征，從而忽略了企業(yè)文化建設的長期性和艱巨性。

　　企業(yè)管理包括硬管理(命令式的制度管理)、軟管理(訓令式的觀念管理)。無論是硬管理還是軟管理中，都可以包含企業(yè)文化的內(nèi)容，只是在軟管理中，企業(yè)文化相對突出一些。硬管理一般通過灌輸?shù)姆绞絹韺崿F(xiàn)，而軟管理一般通過滲透的方式來實現(xiàn)。在企業(yè)轉型過程中，人們的道德觀、價值觀都受到了沖擊，如果員工沒有樹立正確的道德觀與價值觀，即使硬管理設計到位，也會在執(zhí)行過程中，使得基層領導與員工“口服心不服”，行為上“上有政策、下有對策”，始終讓管理者“計劃趕不上變化”!高層次的企業(yè)管理應該是軟、硬管理并重，在制度管理中引入觀念管理，讓員工主動而不是被動的知道應該做什么、怎么去做，最大限度地調動員工的主觀執(zhí)行能力。企業(yè)文化之所以被稱之為軟管理，關鍵在于它的個性特征，在于一個企業(yè)不同于任何其它企業(yè)的單一的、具體的文化創(chuàng)造。而制度等硬管理則主要是共性的內(nèi)容。如同要把握一個人的所有個性特征才能認識和記住那個人一樣，企業(yè)文化也是一個企業(yè)個性特征的總結。我們必須拋開企業(yè)管理中的共性，才能讓企業(yè)文化變得清晰起來。離開個性談企業(yè)文化，往往會讓答案變得共性化、表面化和片面化，使企業(yè)文化建設“畫虎不像反類犬”。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　所謂共性化，就是一提到企業(yè)文化建設，馬上找出一大堆口號，譬如“團結、奉獻、拼搏、創(chuàng)新”或者“與時俱進、爭創(chuàng)一流”。這些口號什么企業(yè)都用，但結果可能什么用都沒有，一是高度雷同，二是大而無當，其實什么價值觀也體現(xiàn)不出來，頂多反映出了企業(yè)文化建設中某些共性的要求。企業(yè)文化的作用是“潤物細無聲”，講究的是“雨點”、而不是“雷聲”。動不動就用空洞無物的口號來鳴鑼開道，就舞起語言暴力的大刀，那是“文革”的遺風!也是思想貧血者一貫玩弄的把戲!每一種優(yōu)秀的文化策略都必須根植于企業(yè)經(jīng)營管理的細節(jié)和個性的需求之中，只有那些與企業(yè)的所有工作實踐血肉相聯(lián)的觀念才具有文化操作意義。譬如吃飯，本來是所有人的基本生存需要，是一個共性的行為，本無文化不文化的區(qū)別，但是，如果在用餐過程中加入各種宗教儀式，吃飯就被賦予了一種文化的涵義，這就形成了各種特色的宗教用餐文化。簡而言之，只有拋開企業(yè)管理的共性，從個性出發(fā)，才能讓企業(yè)文化真正清晰起來。

　　所謂表面化，是指有些管理者誤認為多搞搞區(qū)內(nèi)綠化和衛(wèi)生、多花精力做好室內(nèi)裝修和室外廣告就是抓企業(yè)文化了，把企業(yè)文化理解為有形的表面視覺印象，而忽略文化價值激勵和員工素質提高等深層次的內(nèi)容。在一個相對成熟的企業(yè)里，文化構成中起決定作用的不是那些有形的視覺部分，而是無形的觀念部分。這種對企業(yè)文化的表面化認識勢必引導管理者們誤入一條形式主義的歧途，業(yè)績做假、數(shù)據(jù)虛報、內(nèi)部人控制和道德失禁等等也會隨之而來，最終面臨企業(yè)文化表面化的清理和重建工作將變得十分復雜和艱難!信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　所謂片面化，是指某些企業(yè)管理者在文化建設工作上不以市場為依據(jù)，也不以自身的需求為出發(fā)點，而是一葉障目的“苦心經(jīng)營”。有的是沿襲計劃體制下國企的一貫做法，單純強調企業(yè)思想政治教育的作用，看到誰“有問題”了，就苦口婆心去做誰的“思想工作”;有的是一味認為提高員工文化層次、改善員工文化結構就是建設企業(yè)文化;有的大肆推崇“孔孟之道”，渲染儒家仁義道德的傳統(tǒng)等等。我們承認，文化具有很強的傳承性，但作為一種具有企業(yè)主體身份的文化，更重要的還是它的個性。以上這些對文化的理解有其合理繼承的一面，但全面考察一下，我們不難發(fā)現(xiàn)它們片面化、共性化的一面，這種做法主要是管理者對特定歷史時期的特定企業(yè)懶于作認真細致的考察所致，同樣是一種僵化操作“企業(yè)文化”的情形。企業(yè)文化說到底是企業(yè)管理的手段之一，市場決定了企業(yè)的命運，同時也就決定了企業(yè)文化的主要內(nèi)容。如果現(xiàn)代和傳統(tǒng)不分，市場和計劃不分，金融業(yè)和制造業(yè)不分，試圖用一張文化“藥方”包治百病，其結果如何可想而知!企業(yè)文化是一個復雜的上層建筑系統(tǒng)，只有牢牢把握住了市場和自身需求這個基礎，管理者才有可能找到自己治理企業(yè)的“靈丹妙藥”，才能在管理工作中少走彎路或不走彎路。

　　解決企業(yè)文化建設中共性化、表面化、片面化問題的關鍵，就是要深刻認識到“企業(yè)文化是一個企業(yè)個性特征的總結”這個結論，認識到企業(yè)文化是一種內(nèi)在的、隱性的、本質的力量，而不是一種外在的、顯性的、現(xiàn)象的形態(tài)。只有從企業(yè)個性的角度出發(fā)，企業(yè)文化才是真實的和可靠的，也才能在激烈的市場競爭中獨樹一幟。

　　2、企業(yè)文化的本質是人本管理

　　強調企業(yè)文化的個性特征，與企業(yè)“人本管理”的思路是緊密相關的。

　　現(xiàn)在提到管理就有一種傾向，認為管理無所不能，企業(yè)好了是管理高效，企業(yè)垮掉了是管理失控，往往容易把企業(yè)管理和企業(yè)經(jīng)營混為一談，認為管理者既要負起管理責任，還要負起經(jīng)營責任，這在轉型期的企業(yè)工作中表現(xiàn)得特別明顯。這種做法和認識讓人尷尬!中國改革開放二十多年，天天講“職責分明、政企分開”，無非就是為了讓所有者直接面對經(jīng)營者、而讓經(jīng)營者直接面對市場，使人的有限精力在一個特定的職位上得以最大限度發(fā)揮，而不再是如在計劃體制下一樣，鼓勵干部員工都成為“高大全”式的人物。在社會分工日益進步的今天，人不可能是全能的機器，也不可能真正成為一顆放到哪兒都可以用的“螺絲釘”，企圖以企業(yè)管理涵蓋企業(yè)的一切工作是不明智的，也是不可能的。從現(xiàn)代企業(yè)工作程序的確立來說，一個聰明的管理者并不是要“自力更生”的干好一切，而是善于鼓勵越來越多的人去干好他們各自手中的工作。讓一個人干好他該干的，同時讓一個人干好他能干的，才能找到這個人的利益與企業(yè)利益的共同點。這就是“人本管理”的落腳點!企業(yè)管理是組織動員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要素去謀取效益最大化的行為，它的直接對象不是市場也不是企業(yè)，更不是制度，而是人!人的工作是一項值得每一個管理者竭盡全力去做的工作!得人心者得天下!如何把企業(yè)制度夾縫中那些被壓扁變形的小寫的“人”字寫得更清晰、更具個性、更豐滿些，時刻體現(xiàn)著一個管理者最基本的水平和最重要的素質!要在企業(yè)中真正落實“人本管理”，光靠管理制度是不夠的，還必須動員起企業(yè)文化的力量。只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能讓廣大干部員工在“制度的有限性”中表現(xiàn)出“創(chuàng)造的無限性”。
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