說到底，老板是公司獎勵政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。制定工資標準這件事估計是每個公司老板最頭疼的事，特別是在目前經濟形勢下，工資定低了，別說招新人，只怕連現有員工也留不住。工資定高了，開公司不僅不掙錢，老板還得往里搭錢。相信很多小公司老板都曾和我有過同樣的困惑，為什么ibm、hp那些大公司的現金管理方法到自己公司卻用不上?

　　先介紹一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年銷售額幾千萬元，問題幾百個，員工來來往往標準的小公司。說來慚愧，我從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓，開公司以來，只能一邊觀察各類企業的成敗得失，一邊在自身的挫折中不斷總結經驗，努力尋找適合自己公司的管理方法。現在將我遇到的發工資這個問題和處理方法拎出來與各位一起探討，沒準對中國本土的小公司比較實用。

　　30% ：70% vs 60% ：40%?

　　一個公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動工資。每個公司給員工發的工資都包括這兩項，只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

　　我公司對于業務部門等一線員工一直采取的是低固定工資高提成的方法，這種方法有不少優點：第一，對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多，一放松收入立刻下降，所以員工每月的壓力都很大，不敢松懈;第二，公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低，而且一線員工人數占公司員工總人數的百分之八十，因此公司銷售淡季時整體人工成本降低，能更好地抵御風險。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　但是每當招聘時問題就來了：雖說員工整體收入并不很低，但固定工資少，招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資，說低了根本招不到人，說高了總不能剛進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧?所以很難招聘到高素質員工。而且公司員工與同行或同學朋友交流時，一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。

　　后來招聘時，我只能采取一些臨時的補救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職后再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　我又參考了一些案例，發現大公司業務部門員工與小公司業務部門員工在每月工資組成部分比例上的一個普遍差別：大公司員工月收入固定部分占總收入的60%，浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%，浮動部分占70%。對照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例。顯然，這兩種方法各有利弊。對于小公司來說，自有資金少，抗風險能力低，所以員工固定工資定得比較低，當公司效益好時，員工的浮動工資水漲船高，總收入也隨著增高;當公司效益不好時，員工的浮動工資應聲而落，公司在收入下降時有效地控制了人工成本。

　　對于大公司來說，公司家大業大，所從事的行業利潤較高，吸引和留住人才是首要任務，對人工成本的顧慮相對較少，所以愿意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對人才的吸引力。

　　這也產生了一個有趣的現象：經濟危機來臨時，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資，在很多的小公司，員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。其實有時小公司員工雖說名義工資較低，但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發展和市場環境的改變，低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯，除了招聘困難，更重要的是員工覺得沒保障辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對公司的歸屬感不強，一遇別的公司挖墻腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動性大。

　　如果你的公司跟我公司一樣不斷擴大，員工工資發放方法也應該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會增加公司負擔，但兩害相權取其輕，否則招不來能人留不住骨干的問題必將影響公司的進一步發展。這是小公司向大公司發展過程中所必須承擔的風險。

　　面對漲工資的壓力

　　這兩年物價上漲厲害，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，自然每個公司員工都希望工資收入大幅增加，但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力，有時我這當老板的恨不得將公司大門一關，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個清凈，還不見得少掙錢。管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發現要完美做到以上幾點真的很難，再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。大部分人對金錢的追求是無止境的，讓公司人人都滿意是根本不可能的事。盡管如此，但我可以盡量讓占公司總人數20%的骨干員工滿意。

　　我采取的方式是發展骨干員工入股。我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，至于五年后如員工想要退股，我定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按員工實際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤的60%分紅反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致損失由股金中扣除。

　　當然，各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內。我們只算公司的凈資產，老板讓利，員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工以上數據全部公開。

　　因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表都不看，他們覺得只要明白公司凈資產值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然，正規的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股后，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案，雙方權益責任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切ok。

　　為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊。
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