2002年的一天，孟祥勝走進張近東的辦公室，手里捏著一份報告，腦中準備了很多的措辭，甚至提前演練了幾套預備方案，準備“說服”老板支持自己的這個計劃。但讓他萬萬想不到的是，不到5分鐘，他便走出了辦公室，因為張近東飛快地看完了他的報告，然后就不假思索地簽下了自己的名字。后來，為蘇寧在短短四年多的時間培養出幾千名優秀的零售業管理人才的“1200工程”，就此誕生了。
孟祥勝至今回憶起來，口吻里仍充滿驚嘆：“第一屆1200工程的預算是3000萬，當時蘇寧還沒有上市，連鎖店的開建正急需大筆資金，但張總只是在短短的5分鐘里，就把3000萬的預算給批了?！倍F在看來，這3000萬的投入在后來為蘇寧創造的價值難以用利潤數字來衡量，其意義更甚于此。
從1000人到10萬人
從2001年40天開一家店，到2002年變成了平均20天開一家店，在2003年開店速度被提高到平均一周開一家店，接著2004年已經是5天開一店，到2005開設一家店面僅需2.6天。連鎖事業的快速發展，要求蘇寧必須具備足夠充裕的人才隊伍完成其戰略部署。而倘若沒有一套人才標準化復制的程序，蘇寧的連鎖事業很難得以實施。
之前，蘇寧通常的做法是在準備開某個新店時，從其他店抽調人手先幫忙，開業后就走馬上任了。“1200工程”實施后，蘇寧開始打造自己的人才庫。正如《新營銷》主編段傳敏在其《蘇寧：連鎖的力量》一書中所說：“這不僅僅是招大批人那么簡單，關鍵在于，蘇寧此舉要用工業化的方式加速標準式人才的打造，讓人才也進入‘批量生產’?！?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
與其他同行不同，蘇寧招聘的這一批大學生在進來后的第一天，首先要接受的就是嚴格的軍訓，這樣的軍事訓練甚至延伸至任何一個崗位。最開始，很多人不明白這是為什么?“我應聘的是行政崗位，和營銷、售后服務都沒什么關系，我為什么要軍訓?”孟祥勝給出的答案是：必須建立一支與企業保持一致性的隊伍，才能保證蘇寧在各個地方得以成功復制。而軍訓是讓員工體會到團隊精神和絕對服從的重要方式，“這也使得蘇寧人從1000增至10萬時仍能做到用一種步調走路，一個聲音說話?！?
除了集中培訓，這批人還要接受終端輪崗、在崗實習、開業籌建與旺季支援等一系列的培訓科目。在這個過程中，每一位新人都將被指定一位老員工來專門帶他們，這種傳統意義上的“傳、幫、帶”培訓方式，不但使新人盡快上手，進入角色，更重要的是為這些新人打下了蘇寧企業文化的烙印。孟祥勝給《才富》舉了一個例子：在很多面試的評語上，有一句話非常重要，那就是這個人是否能夠認同、適應并融入蘇寧的企業文化。可能就是因為這個原因，決定了蘇寧對其最終錄用與否。而適應并融入蘇寧的文化，說得通俗一些，那就是：不管你以前是干什么的，到蘇寧后，你什么都不是，僅僅是蘇寧的員工，所有的行動都要按照蘇寧的標準來做，并且從內心去肯定并認同這種文化。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
因此，第一期的“1200工程”，最開始計劃招1200人，最終進來的只有900多人，到現在，這批人中還剩下300人左右?！坝行┤丝赡軙J為就只剩下這么多人?可我原本想，能留200個就不錯了。為什么呢?這是真的十里挑一。對于真正優秀的干部，10個里面能挑出1個，已經算多的了。只要有一個能夠成為真正優秀的干部，他所創造的價值肯定要比那9個多的多!”
從2002年至今，蘇寧集團旗下的家電連鎖店已分布全國200個城市，店面增至632家，員工人數增至10多萬人。而特別值得關注的是，將近有兩萬人之多的蘇寧管理層隊伍，都比較年輕化。這批人中，大多數都是通過“1200工程”培養出來的。據了解，第一屆 “1200工程”的畢業生在5年不到的時間，已經有3人被提拔為副總監級別。副總監是一個怎樣的概念?“在蘇寧，整個集團，總監以上級別的人數加起來才100多人，在10萬人的企業，這是一個千分之一的比例，相當于集團的核心管理層。”孟祥勝解釋說。而副總監所管轄的事業部，單單是空調事業部，一年下來就能創下100多個億的銷售額。由此可見，“1200工程”對蘇寧的影響力有多么深遠。
認同蘇寧的人才能用
在蘇寧的歷史上，還誕生過“百名店長工程”、“千名藍領工程”、“梯隊工程”等饒有意味的名詞。事實上，經過幾年的發展，蘇寧已經形成了“自主培養，內部提拔”的人才培養模式。
孟祥勝給《才富》算了一筆帳：目前，蘇寧的管理干部加起來總共有1萬8千多人，每年的職務晉升比例是50%，“由這些數字可以想象，我們員工的發展空間有多大。所以對于年輕人來說，只要他認同蘇寧的文化，努力去干，他就有前途?！?
在蘇寧的用人觀中，首先強調的是一個人的人品，以及對企業的融入程度，這尤其在重要的崗位上，這個人是不是有高度的責任感、有團隊合作精神，是否正直、敬業等等，都是企業所關注的，而對于個人的職業履歷這一塊，卻關注得不是太多。
第二是在此基礎上，判斷人才的能力如何。這個人到底適合干什么，哪些人適合當管理者，哪些人適合做助手，要把這些區分清楚，而往往這樣的工作，在蘇寧都是由高層親自完成的。“現在很多面試，都是我們老總直接下去挑選，自己先選完一遍，把人判斷完之后，這時候下面的人才去介入?！庇腥さ氖?，這個程序似乎與很多企業的做法相顛倒了，而孟祥勝卻較真地認為：這正是蘇寧在實踐過程中總結出的寶貴經驗——老總看人的眼光和角度與下面挑出來的，是完全不一樣的，他們比其他的人更懂得如何去了解人才，把握企業對人才需求。
第三，蘇寧在選拔干部時，既看中這個人過去對公司的貢獻，同時也很重視這個人未來的潛力，就是所謂的“面向未來，注重潛力，大量提拔”原則。“你看我們現在發展這么快，但蘇寧的干部又都很年輕，這個時候，我們往往是一邊任用干部，一邊培養干部。干部稍微有潛力，會很快被提拔上去，就是提前任命給你干啦。” 與此同時，還有一點不能忽略，就是干部對企業文化的認同和融入。比如大區總監這個職位，有總部派去直接任命的，也有從當地營銷部門提拔上來的，這個來源會十分廣泛。但有一點，這些人一定是要與總部有一個有效的溝通和融入，這點非常重要。蘇寧每年要新開很多家分店，而連鎖是一個十分復雜的體系，作為核心崗位的第一負責人，他本身必須熟悉整個操作流程，并能把握得住，最為關鍵的是，他應該肩負文化理念傳承的使命。 正因如此，蘇寧要求每一位新提拔上來的干部，必須回到上一級部門進行相應的培訓，部長級別的要回到總部來，其他的干部至少要到大區或當地的公司進行培訓?！安块L級以上的干部全部必須要回總部培訓，1200工程的本科生也必須回總部培訓。我們占地面積達到4000多平米的雨花培訓中心，現在已經爆滿了，住宿不夠，我們還在擴建，總部準備建成一個高層的培訓學院?！?
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