最近，很多hr微信群，從事或準備從事hrbp（即人力資源業務合作伙伴）的人，都在不斷地問及一個問題：到底他們適合做hrbp嗎？能夠勝任hrbp嗎？

10年前，我就在組織中運用了這個角色，而一個好的hrd原本就是一個大bp（業務合伙）。我總結出七項勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業務、澄清問題、建立關系、結果導向、有效創新、專業能力，從這七方面來談談對hrbp勝任力的看法。

勝任力之一：聚焦客戶

現在人人談互聯網思維，我認為就是用戶思維、體驗思維，歸根結底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過：企業中人力資源部門應該服務的客戶是誰？有的說是員工。有的hr認為自己是管理部門，是幫助企業去監督和管理所有業務人員的，這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時具備服務職能。

事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業務經理、公司高管、甚至總裁、老板等。當然，能夠把員工當成客戶已經不錯了，但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的？與其經常抱怨員工難管，要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問題？

目前，很多企業人力資源部門都試圖成為一個經營部門，因為只有需要你自負盈虧時，攤派制的行為習慣才能轉化為客戶思維。這時不得不考慮：你設計的產品是業務部門所需的嗎？如果無人埋單，你將毫無價值！這也是人力資源部經常說的，“組織、機制改變人的行為”吧。

當然，聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業者扭轉自身角色，知道自己存在的價值，這個時候你不會設計一個績效考核的表就直接發給業務部門，而是認真了解業務部門的需求，明確績效考核到底能夠幫助業務部門解決哪些問題，讓業務部門會用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶。

勝任力之二：理解業務

我給企業做咨詢時發現一個現象，一位企業老板想培養人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業務。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對于快速了解業務非常有好處。

而這位人力資源負責人，也覺得只要在銷售部門幫助負責人做一做人員管理，就對人和業務都會了解。

我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實踐學科，看菜譜學也不能完全掌握。如果有機會深入一線，將會有更加深刻的理解。同時，你將會和業務部門平等對話，不再是門外漢。

但問題又來了，很多hr是從參加工作開始就從事hr工作，沒有輪崗的機會，是不是就不能做好hr呢？其實不是。只要你有心，愿意多花時間去參加業務會議，多與員工和業務領導溝通，就能得到很多有效的信息，也會逐漸了解業務情況。管理是相通的，雖然可能行業不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會貫通，了解業務并不是難事。

對于人力資源從業者來說，之所以不理解業務，是因為沒有主動溝通，而只是被動接受或簡單迎合。因此，理解業務不是空話，而是真的潛心去溝通、學習、研究、思考，一定要跨越這個鴻溝！而bp意為業務伙伴，可見理解業務是前提，否則何談伙伴？

勝任力之三：澄清問題

當你幫助業務部門解決問題的時候，效果并不好的原因是什么？其實更多的是因為你沒有幫業務部門真正澄清問題。

在我做顧問的一家企業的經營分析會上，每個業務老總都在匯報結束后，指出其他部門的很多問題，卻不談自己的問題。我提出的第一個問題是：請問，這個會議的目的是什么（難道是批斗會）？第二個問題：你們剛才說的都是問題嗎？

這么舉例，其實是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面：

第一，是你的問題還是別人的問題？

我們往往會說別人的問題，但請問，別人的問題你能解決嗎？從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當然，別人的問題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見才有價值。

第二，是現實的問題還是演繹的問題？

我們很多時候會說一些話，比如某個員工會對領導說，大家都認為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦？我會把它轉為現實的問題，即請問大家是誰？都有誰說了他/她不好？具體哪些不好？有什么事例證明嗎？這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經常在自省，我們問的都是現實的問題嗎？

第三，是將來的問題還是過去的問題？

很多人往往會說，“我原來就是這么干的。”其實原來已經是過去式，我們要以發展的眼光看未來。在分析問題時，我們要看清楚，到底哪些是對未來產生影響的問題，如果這些問題真正找到了，并解決了，可以給企業經營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經驗里。

至此，你是不是真正清楚了到底什么是問題？如果bp能夠幫助業務部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經不遠。而hrbp一定要具備這個素質。問題澄清以后，解決方案可以交給coe（專家中心）完成，亦或由hrbp與coe共同完成。

以上這三項是我認為hrbp具備的最重要的勝任力。接下來將接著談另外四個勝任力指標。即：建立關系、結果導向、有效創新、專業能力。

建立關系

我曾經說過一句“豪言”：想做一個好的hr，一個必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區，不能和業務部門拼拼酒量，怎么可能和業務部門建立信任？哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意。于是我在山東企業任職時，招聘的hr首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業務特性和企業文化啊。

但酒肉關系只是初級的關系，如果要真正贏得信任，必須為業務部門創造價值，一定要關注利益相關人。每當我們推行一件事，會涉及很多人，比如績效管理，會涉及的利益相關人并非僅員工，還會涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績效是為了扣錢；中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談；高層不希望這只是一個形式……

于是，當人力資源部門推行一件事時，一定要想清：這對各層級的價值是什么？影響當事人配合度的原因是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業務部門建立關系，就一定要其感覺到我們是有價值的，是在幫助他們。

結果導向

有業務部門評價hr部門做事是雷聲大雨點小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內很難出成效的，在推行中往往會受到質疑，令人有較強的挫敗感。

糾其原因，其實是做事時沒有“以終為始”的思維模式，沒有真正從業務角度出發，沒有預測到過程中會發生的問題，以及利益相關人的想法和需要。

hr們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業為核心目標，以為這些專業可以幫助業務部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業務部門轉做hr能做得不錯？原因就是他們了解業務，并擅于整合資源去推進業務，以解決問題為核心目標。

hr存在的價值是什么？是專業的延展還是解決問題？從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業務是王道，推動戰略是王道。

創新

做bp（即業務伙伴）的還需要創新？當然，bp的出現就是源于企業管理的過程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業務、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！因此，把別人的方案抄過來的做法將不復存在。我最怕hr同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業用上了。“拿來主義”的弊端是，你很難說清其中的邏輯，以及設計者的想法和遇到的問題。于是，當使用者挑戰hr時，可能就無言以對。

我曾經服務過的幾家企業都遇到過類似的問題，即企業發展大了，需要規范管理，于是從外企空降了一些hr高管。空降兵滿腔熱血的將原來企業運用的有效工具及經驗在新的企業中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會遇到一堆質疑，且外企的整個體系都是全球總部設計的，中國區只是執行。其實，很多人沒有認真研究過其所以然，于是在民企推行的過程中，被大家不斷地質疑。由于一種方案沒有絕對的好與壞，而只有適合與不適合的問題。所以，不經思考、不做結合企業的價值性創新工作，其方案是無用且徒生煩惱。

有hr曾問我，現在的員工不喜歡公司的制度，這些員工怎么這么難管呢？我就反問：企業的制度是為什么而定的？員工不喜歡的因素是什么？需要員工喜歡嗎？如果員工不喜歡，對于公司經營會產生什么樣的影響？其實我想說的是，一個企業的制度是可以進行適度創新和修改的，關鍵在于適用、有用，體現價值。

而bp崗位的出現，更是彰顯人力資源能夠幫助業務部門做定制化的解決方案，因為業務不同、人不同，人力資源的解決方案也應該不同，這才能真正體現hr的價值。

專業能力

之所以把這個勝任素質放在最后，并非其不重要，而是因為它是基礎。

但對于hrbp來講，其人力資源專業不需要全模塊掌握，也就是說，bp是通才而非全才，通才即人力資源的每個模塊都知道，但都不夠深入；全才是不僅知道，而且絕大多數比較深入。但bp并非所有的模塊都不擅長，一般bp相對會擅長于招聘、激勵、團隊建設等。這些專業能力的需要和塑造要看企業的實際情況，以及對hrbp的角色定位。

到底hrbp這個角色有那么重要嗎？在這里，我只想強調幾點：

第一，hrbp不僅是一個角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設bp的角色，但不能沒有業務思維，就像互聯網思維一樣，你的企業非互聯網企業，但不代表你不應該具有互聯網思維。

第二，hrbp這個崗位未來最有價值，縱觀發達國家的人力資源發展現狀，你會發現，共享服務（ssc）的那些基礎事務是很容易外包的（現在國內也有很多人力資源服務中心，具備很強的外包能力及專業性），專家中心（coe）也是可以外包的，有太多的咨詢機構可以承接這些工作。而只有bp無法外包，因為bp的核心是了解業務，并可以出具個性化的解決方案，因此，這個崗位的價值將越來越凸顯。

第三，hrbp這個崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個角色的出現。即使沒有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現在的職能式的組織結構不變，僅增加了bp的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用！

其實bp并不是個新詞，之所以大家現在熱捧，是因為互聯網來了，90后來了。隨著“全民創業、大眾創新”的理念推廣，現在的員工越來越難激勵和保留，企業該重新審視人力資源工作了。說實話，bp這個崗位真的不是誰都能做，它是一個綜合性很強的崗位，互聯網公司的bp經驗可以稍少一些，因為對接的業務負責人和員工都是年輕人。但傳統企業則比較難，因為傳統企業的業務負責人，都是具有多年工作經驗的人。如果你沒有多年的hr或其他功力，如何與業務領導平等對話？更談何影響力？

因此，你們都準備好迎接這個挑戰了嗎？這七項能力你都具備了嗎？其實無論是bp還是任何一個hr的崗位，如果想在企業中有價值，就必須了解具體業務，做有用的事。