今天咱們的題目是來確認并揭示個人的能力模型及能力。主要的核心是談人才管理，希望大家在這方面有很多的思考。

　　"能力"的同義詞是"技能"，它是指能夠帶來成功結果的個人特質。咱們怎么定義，怎么知道我們設計了正確的能力模型?如果我們已經設定了合適的能力模型，我們又怎么樣有效地在人才管理中使用?

　　2003年的時候，我在中國走了不少的企業，談能力這個話題，講了三天的課，這三天分別是在深圳、上海和北京舉行。基本上參加我這三天課的都是資深的人力資源管理人士。最大的一個群體是在北京，70人。我們來研究什么是能力，尤其是和國際性的公司來定義能力是怎么一回事。

　　那個時候，大多國際性的企業做能力模型好像都不是那么到位。所以我們現在應該回歸基礎來重新看能力到底是怎么一回事。所以今天下午的這個環節，特別重要的是，我們來做一個提示，重新定義到底什么是能力，尤其需要大家特別注意的是我們不只有一種能力。我們想用一種相對簡單的方式來做定義。尤其是我們還要談能力怎么有效地運用到人才管理當中。我們怎么發展能力，以及怎么開發人的能力。

　　在我們進入下面的深一層次的環節之前，我們先說一下創建能力這件事情。我想說的是有些能力是不能夠培養的，是招聘得來的。我們有的時候真的無法使一個傻瓜變成一個睿智的人，所以我不得不說有些能力是需要我們通過直接聘用得來的。所以這基本上是我這次需要跟大家分享的一個結構。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　首先跟大家分享整個概況的介紹，然后接下來我們來說什么是能力，以及為什么能力是非常重要的一件事情。并且我想提示大家來確定能力的時候，正確的方式到底有哪些。我們怎么樣使用，我們怎么樣發展能力，這基本上就是我今天想跟大家分享的內容。

　　關于人才的定義思考信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　關于人才的定義不只一個，通常來講，當我們定義人才，或者定義人才管理的時候，我們都會說哪些人拿到了結果，或者哪些人被提升了，就是人才。實際上關于人才的思考還有其他很多的方法。其中一個方式就是每一個人都有智慧，問題是到底什么是智慧?那么從另外的一個角度來定義人才，人才其實比晉升的能力要廣泛的多。舉一個簡單的例子來說，一個非常資深的工程師，他可能不具備被晉升的能力，也不需要晉升他，他可能在這個專業的領域非常資深，包括運作程序等很多方面，但是從工具性的角度來講他不一定是那么強的。

　　實際上，當我們談人才的時候，至少有三個方面值得考慮的話題，一個是指晉升的能力，還有一個是指專業的技能，另外一個非常重要的就是社交能力，他怎么和周圍人打交道。所以通常來講，如果你有非常特別強有力的伙伴或者朋友的話，可能你也能夠變成非常棒的人。我有一個很好的女性朋友，在新家坡。她給了我一個很有意思的想法，她給我一個建議就是我們可以創建一個組織，把整個亞洲的第一夫人組織起來。我真的做成了這件事情，我把中國的第一夫人、印度的、日本的全組織了起來，真的很成功。所以咱們在談論人才的時候，真的有很多不同的角度，我希望引起大家的注意和思考。

　　能力到底是什么?

　　所以我想在今天的環節當中，咱們討論什么是能力，哪些是重要的能力呢，我們要談到下面一個話題。到底什么是能力呢?能力實際上是描述人的，來描述這個人具有很高的、很智慧的技能。大家特別注意的是這個人的產出量是非常高的，但是在我們崗位描述當中，其實描述的是崗位，而不是人。實際上能力是描述人的，來說明這個人做某件事情做得非常好。但是有的時候，當建能力模型的時候我們就把這件事情忘記了。我們可以建一個非常復雜的能力模型，但是我們忘了它實際上是描述人的這一事實。所以大家一定要記住從全球角度來講，其實對能力至少有兩種定義，一個是英國定義，一個是美國定義。英國的定義就是知識、技能以及在這之上構建起來的東西。所以當我們談論一個人的時候，我們看他有多少知識、有多少技能，并且他適合什么崗位，僅此而已。在美國，我們談這個能力的時候，就要用到ksao這個符合詞兩描述。實際上在美國除了知識、技能還有態度，那么"o"是什么呢?是其他項，其他哪些方面能夠帶來成功?具體來講，動機可能是一種能力。心理學家會認為成就動機是一個非常重要的能力，因為它去開發自己的動能來獲得成功。所以我們就要研究這些成功的人士，他們為什么能夠做得這么好。

　　在過往的經驗當中，我發現跟不少的跨國公司合作當中，大家過多地去鉆研這些詞匯，但是忽略了人本身。這張圖實際上在提示我們，當我們談這個模型的時候，有時候容易混淆技能或者能力這件事情。

　　有的時候我們談這個能力的時候，實際上在談到一部分人的能力。所以從某一個企業的角度來講，實際上它談的是一個群體的核心能力情況。

　　當我們需要來區別不同層次之間的能力的時候，尤其是我們要晉升人的時候，要特別注意這種區分。所以在進人計劃和晉升計劃當中，要特別注意這種橫向的分別。有一些能力模型上讓我們變得混淆，舉例說在又有跨國公司當中它比較重視縱向的技能，尤其是這種單項的技能的本身，比如說一些工程師也好，人力資源的人員，或者是信息管理人員。關系到這些技能，實際上我們也可以來定義組織的核心技能。組織的核心技能，用一句話來講，就是哪一些技能夠讓企業具有持久的競爭力。我們也可以從組織的角度轉化成具體的人的角度，組織的核心競爭力是什么，實際上也可以變成人的核心競爭力是什么，組織的核心競爭力可以帶來人的核心競爭力。我們也可以看一個部門，它的核心競爭力是什么。如果說這個部門沒什么核心競爭力，那我們可能會外包出去。

　　剛才說了兩種，一個是核心技能，還有一個是功能性的技能，其實還有一種是斜線的部分，是另外一個技能能力的分類，實際上是指跨越前兩者之外的技能，是一種更大的視野的視角。舉例說，學習能力、領導能力。因為你可以是一個很好的領導者，但不一定是一個很好的管理者。員工可以跟隨，但并不一定說，您的領導力是可以定義成某種層級的，可能是某種普遍意義上的領導力，那就適合于這一類的能力分別。能力從這個角度來講，可能是一種普遍性的，但是我們還是需要對其進行測量。

　　通常來講，有四種測量能力的方式。第一種是行為指標，測量行為;第二種是行為錨，指的是我們去研究優秀的績效者，把他們的行為抽取出來，來做成的模型;第三種是工作產出，我們根據最優的工作產出來看他表現出了哪些能力，并且我們怎么進行衡量;最后一項是工作成果。這是一個最新的衡量能力的模式，實際上產出不是由緊鄰的上級來進行衡量的，不是同事進行衡量的，而是客戶進行衡量。這是基礎的四種衡量能力的方式。

　　所以我們迅速地來回顧一下：為什么我們要關注能力，為什么能力是很重要的。因為它并不是像崗位描述的那樣，那么快的能夠被定義出來。另外一個非常重要的角度是它來檢驗情商是更好的一種方式。另外一個重要的方面是我們談人才育用留的時候，我們不是簡單地談這件事情，而是以一種更加科學的、客觀的方式進行具體的討論。如果我們要不用能力這件事情，那我們只能靠管理者的評價。如果我們要不談能力的話，那只能是管理者他說要提升人那就提升人，他喜歡誰，那就是誰，他們不會依賴那些最有生產力的人，也不會依賴那些最有晉升力的人。所以我們管這種叫同志相吸偏見，它是一種偏見。

　　我想了解一下剛才這個部分，大家掌握的怎么樣，所以我們再做一個練習，來定義能力。以小組為單位，你們找出來一個實際的例子，比如這個人你認為非常有能力是因為他的產出很高，然后我們大家來總結出來他有哪些能力。很可能每一組有不同的成員，你們想的這個人是不一樣的，沒關系。我需要大家做的就是用幾分鐘的時間來迅速地列出能力的擔子，也就是我想了解您是怎么描述人的。舉例來說，您可能列出來的單子，其中的一些詞是這個人他很有野心，很有自我激勵。需要大家動作特別快，你不用很仔細地研究，迅速地把這個單子列出來。就給大家兩分鐘，看能夠列出哪些。請您來描述您所了解的產出最高的人員。

　　時間到。我想問大家你怎么知道你選誰來描述?當你想到產出最高的這個人，你怎么知道這個人就是產出最高的?我需要大家引起注意的是，當我們做能力模型之前，我們首先要知道哪些人是產出最高的，我們怎么知道一定是這些人是產出最高的。那么比較有挑戰的一個問題是到底哪個在先?雞跟雞蛋哪個在先?所以是能力模型在先去定義哪些是最高產出的人，還是說我們由最高產出的人的能力最終來創建出能力模型?最典型的錯誤就是問那些經理們。

　　但是我們的研究表明，只有兩種方式來判斷最優績效者。第一種方法是必須有一個非常客觀的評價績效的方式，舉例來說，一個客觀的評價標準是最優的銷售員一個月之內的產出是多少。這個跟經理的建議、評價沒有直接的關系。第二種方式是當我們沒有一種客觀的評價標準的時候，我們去問一個同類組。什么叫同類組?是指做相同工作的那一群人，并且是這一群人當中最優秀的績效表現者。用另外一種比喻的方式說就是陪審團的方式。由專家所組成的陪審團一定要問哪一些是最優績效者，為什么這些人是最優績效者。研究表明，實際上最終出來的這個群體，不管領導者、管理者怎么思考，總是這個群體，這個才是真真正正我們所要的群體。這樣的話我們所做出來的評價的方法，所使用的評價方法是真正的有效的評價的方法，而不是說裝作有效，假裝表現出來是一種有效的方式。

　　我為什么要花時間來做這個剛才這個練習呢?因為跟我合作的不少跨國公司的企業實際上他們在錯誤地使用能力模型。大多公司希望以多、快、好、省的方式來完成這個工作。那么跟我合作的公司，我都會問他你是不是想做著做這個能力模型又快、有省錢，但是它是錯誤的呢?或者你要的是我們需要一定的時間、需要花精力，但是它是正確的。你選哪種?

　　100人：又快、又好、又省錢，但是是正確的。

　　羅斯威爾教授：大多數的公司都要你說的這個，但是不存在。我們說這種是一個最神圣的目標，估計是達不到，是不存在的。

　　我們為什么要特別關注這件事情，因為當我們的能力模型構建在一種錯誤的基礎之上的時候，其他的事情都是錯的。能力模型描述的是什么是人才。如果我們定義錯了人才的話，那么我們所選的人、我們所用的人、我們所培養的人都是錯的，這是非常糟糕的一件事情。所以這樣的話，什么東西都是錯的，我們人才培養最終的結果肯定是不對的。最糟糕的就是當這個管理層把這個責任最終怪在hr的身上，說是人力資源部的責任。所以大家知道為什么要做這個練習。

　　構建能力模型的幾種方式

　　接下來我們看怎么識別能力。大家還記得剛才講了三種識別能力的方式嗎?就像我們采購部門在選擇的時候要貨比三家。舉一種方式，就是說我們怎么構建能力模型，我們可以直接買來一個已經做好的。或者說買一個稍微的改一改，讓它適應自己企業的要求。這是一種最流行的方式。最后一種是自己來構建能力模型。這是一種最貴，但實際上是最好效果的一種方式。

　　回到第一種，如果你想買一個模型，你去哪兒買呢?谷歌一下，搜一下，有一萬八千種免費的能力模型都跳出來，實際上這一萬八千種是在自己特殊的企業文化基礎上做出來的。好像是一種偷竊的方式似的，把別的企業的直接搬過來，認為在別的企業能夠構建的領導力，在我們這兒有能夠構建，實際上這是一件不合格的事情。好多公司這么做，因為覺得又快、又省錢。但是結果是很糟糕的。

　　第二種是一個最流行的方式。我們到哪兒去買，然后稍微定制一下呢?去一流公司嗎?大多的公司都是同一個渠道。他們做了大量的研究，基本上研究了八百個公司關于管理能力的這個模型，但不便宜。您需要把您的管理者送到美國一個禮拜的時間去認證才能夠辦這件事情。然后給您一套試用卡，其中一個卡是一萬八千塊人民幣，給您幾張。有了這些卡之后就可以來構建一個團隊，這個團隊開始研究的工作，在自己的企業當中采訪各個層面的管理者，來抽取他們的能力。通常來講。是人力資源部來協調、組織這個工作。不瞞您講，完成這個工作的時候，這些經理其實不太知道是怎么回事，他們總覺得這就是人力資源部給我找的一個特別傻的游戲，讓我玩了一趟。

　　大家千萬別忘了，實際上他們做的這個非常愚蠢的傻瓜游戲，這個東西產出了之后，要育用留激勵，全是用這套東西，結果真的使用之后讓這些經理非常驚訝，這個難道就是我們建出來的嗎?他們甚至于最糟糕的是在整個國家全部通用這套東西，甚至在全球的公司之內都使用這套東西。美國的公司、中國的好多公司、日本的、歐洲的有不少都這么做。

　　實際上我們需要做一個區域重校的工作，也就是說我們在一個區域范圍之內要重新進行定義，尤其是對行為的衡量方法進行一個確切的定義之后，要由專家來做這件事情，才能夠完成，才能夠在更加廣泛的范圍之內使用。比如說美國有七大區域，我們先在一個區域進行重校之后試用行，成功了之后再進行推廣，這個才可以。

　　從我個人的經驗來講，實際上比較實用的、能夠靠得住的這種方法其實是最后一種，即自己來創建能力模型。那咱們怎么做呢?可以說很少人有人力資源的從業人士知道怎么進行。假設你不知道，尤其是在內部體系當中不知道怎么做，那怎么辦呢?當然，有一種方式就是你學怎么做，您可以問專家，也可以組成一個團隊試一試，從經驗當中學習。大多的雇傭公司實際上都在這么做。

　　當然還有一種方式是我們來聘用專家到企業里來做，這是一種非常貴的方式。但是你能跟他們學到他們是怎么做的，然后你就能做。所以人是能力模型構建的締造者。

　　構建能力模型要結合文化

　　咱們說下一個話題，從文化的角度，怎么去識別能力。實際上我們已經提到了這個話題，就是區域的重校，這個工作是非常重要的。很少有公司這樣做。比較糟糕的就是人才藍圖的構建，實際上有些企業他會認為做了國際通用的能力模型，所以在全球范圍之內推廣，美國總部也把它拿到了各個國家做。日本公司也是，在日本公司做了以后，各個地方推廣，實際上他忘記了文化的適用性這個話題，這是很糟糕的。

　　還有一個方面需要跟大家分享的是一種基于個人的能力，也就是說我們需要看我們構建出來的這個能力模型是否適應于一個具體的個體。我們考慮這個問題，不一定是一個合適的方式，或者說做法并不一定恰當。我這兒有一個單子，列下來是什么呢?是全球的最佳實踐，就是在構建能力模型的過程中最佳的實踐，跟大家來分享。這個時候在跟我分享的時候，請帶著這個問題：您所在的企業的能力構建模型是怎樣的一個情況。

　　可以說，最佳的實踐其中一種是能力模型基于能力而不是崗位描述。他們把能力分成不同的層次，最主要的是把最優的績效者從普通的績效者當中區分開來。他們經常使用那么一套模型，并且當他們需要鑒別不同能力的時候，尤其需要使用。同時他們把能力模型，能力的定義和企業的戰略緊密結合起來。他們是從上及下地去構建能力模型，也就是說先構建最高層級人員，即高管的能力模型，然后往下走，直到最底層的員工。同時他們要看到未來，而不是更加關注于現在和以前。我剛剛跟stb合作完成一個關于培養的方面研究，也就是說關注與未來，未來我們到底需要哪些能力，在構建能力模型過程當中需要注意什么。同時我們還特別關注構建能力模型的過程要簡單，并且易行。越傻的能力越好。通常管理者跟你要能力的時候，最好能給他一千個，因為他什么都想要。

　　關注點、焦點是最重要的，按我的經驗來講的話，每一個層級的能力五到七個足夠了，已經是非常好了。

　　那么我們在構建能力模型的過程中需要把跨職能的，就是橫向的以及縱向的都考慮在內，抽取出普通的適用性的能力進行定義。

　　大家特別需要注意的是我們的目的，就是在整個構建能力模型的過程當中從始至終千萬不要忘記我們的目的是什么，我們的目的是最高的產出，尤其需要我們來進行區分優秀的績效者和普通的績效者。因為研究表明，優秀的績效者，他的產出是普通的至少20倍的產出。舉例說，一個優秀的銷售員他的產出是普通銷售員的20倍。當ceo特別納悶的時候，會問你他的產出為什么就高那么多，你的回答就是能力，能力不同。

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