一、團(tuán)隊與團(tuán)隊薪酬制度

　　多變的市場環(huán)境，使企業(yè)越來越多地依靠團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。cohen(1993)認(rèn)為團(tuán)隊能夠在兩個方面提高組織的競爭力：一是提高組織的反應(yīng)速度和靈活性，二是提高決策的質(zhì)量。

　　建立了一個團(tuán)隊以后，許多管理者不得不開始考慮一個令人頭痛的問題：應(yīng)該采用什么樣的薪酬制度來激勵團(tuán)隊成員呢?于是一種與傳統(tǒng)的基于技能的薪酬制度或者基于績效的薪酬制度完全不同的薪酬制度：團(tuán)隊薪酬制度便產(chǎn)生了。國外企業(yè)已經(jīng)在團(tuán)隊成員中采用了團(tuán)隊薪酬制度并且取得了很好的效果，比如通用電氣、摩托羅拉等。目前，根據(jù)團(tuán)隊工作性質(zhì)的不同，主要有以下幾種團(tuán)隊薪酬制度的具體形式：如果團(tuán)隊成員的工作具有相對的獨立性時，可以對每一位團(tuán)隊成員制定工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)定期對每一位團(tuán)隊成員進(jìn)行績效考核。雖然績效考核是針對個人的，但是團(tuán)隊成員的報酬并不僅僅取決于其個人的工作績效而是由以下三種方式之一決定：團(tuán)隊成員的報酬取決于工作業(yè)績最好的成員;團(tuán)隊成員的報酬取決于工作業(yè)績最差的成員;團(tuán)隊成員的報酬取決于所有成員工作業(yè)績的平均值。

　　如果團(tuán)隊成員的工作是相互交叉，很難對每一位團(tuán)隊成員設(shè)置一個工作標(biāo)準(zhǔn)或者管理者認(rèn)為沒有必要對每一位團(tuán)隊成員分別設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)時，則可以針對團(tuán)隊整體設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊成員根據(jù)團(tuán)隊實現(xiàn)工作目標(biāo)的情況獲取報酬，每個成員獲得同樣的報酬。

　　如果團(tuán)隊工作的結(jié)果是產(chǎn)生一個相對完整的產(chǎn)品或者服務(wù)時，比如對于車間里每種產(chǎn)品的裝配小組，可以把一個工作團(tuán)隊看成一個模擬的利潤中心來進(jìn)行考核。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　二、要不要采用團(tuán)隊薪酬制度

　　員工對于薪酬制度的變化是極其敏感的，每一次薪酬制度的細(xì)微的調(diào)整都可能會導(dǎo)致員工的激烈反應(yīng)。 正是因為這樣的原因，許多企業(yè)在迅速地建立了一系列工作團(tuán)隊以后，在決定是否采用團(tuán)隊薪酬制度的問題上總是顯得顧慮重重，舉棋不定。很多企業(yè)在建立了團(tuán)隊以后甚至根本沒有打算改變原來的薪酬制度。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　那么，對于團(tuán)隊成員來說到底應(yīng)不應(yīng)該采用團(tuán)隊薪酬制度來進(jìn)行激勵呢?答案是肯定的。企業(yè)績效評價和薪酬制度最終會影響到員工的行為。如果一個企業(yè)只是針對員工個人支付報酬，那么就相當(dāng)于告訴員工企業(yè)看重的是員工個人的工作成績而不是團(tuán)隊的工作成績，在這樣的薪酬制度下員工并不會真正地把自己看成是一個團(tuán)隊的成員，他們把自己看成是一個個體，只是偶爾在團(tuán)隊里承擔(dān)點工作。如果企業(yè)是針對團(tuán)隊來支付報酬就向員工傳遞了這樣一個信息：企業(yè)看重的是員工的團(tuán)隊合作精神。顯然，有效的工作團(tuán)隊必須獲得員工對團(tuán)隊的認(rèn)同，而基于個人的薪酬制度(基于技能的薪酬制度或者基于績效的薪酬制度)阻礙了員工對于團(tuán)隊的認(rèn)同感的形成。

　　采用團(tuán)隊薪酬制度的另外一個原因是團(tuán)隊成員之間的工作是往往是相互關(guān)聯(lián)的，一個成員的績效不僅僅取決于其個人的努力程度，也取決于來自其他團(tuán)隊成員的配合和幫助。比如，流水線上前一道工序的工作績效影響了后一道工序的工作績效。在這樣的情況下，雖然也可以制定一系列考核辦法對每一位員工的工作績效的進(jìn)行考評，但是考評的過程過于繁瑣，考評結(jié)果也并不準(zhǔn)確，常常招致員工的抱怨。

　　團(tuán)隊薪酬還有助于對新員工進(jìn)行有效的在崗培訓(xùn)，因為采用團(tuán)隊薪酬制度以后，老員工認(rèn)識到幫助新成員盡可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠盡快地提高工作技能那么整個工作團(tuán)隊的工作業(yè)績就會提高，每位團(tuán)隊成員的報酬也就相應(yīng)地提高。在傳統(tǒng)的薪酬制度下，老員工有時把新員工看作是潛在的競爭對手，從而不愿意對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。

　　正是基于以上的優(yōu)點，日本的一些企業(yè)甚至認(rèn)為：作為一個企業(yè)決不應(yīng)當(dāng)只對個人支付報酬。取而代之的是，員工作為一個團(tuán)隊接受報酬，從而減少嫉妒使成員之間相互信任，增強合作意識。

　　當(dāng)然也有人提出了團(tuán)隊薪酬管理制度的不足之處，由于團(tuán)隊成員的報酬不再取決于其個人的工作績效，員工會不能深切地體會到自己工作的努力程度和工作業(yè)績直接影響自己的工作報酬，從而會降低報酬的激勵效果。的確，這是在進(jìn)行團(tuán)隊薪酬制度的設(shè)計過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮的一個問題。
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