有人這樣說：《葉問》中，一個場景令人印象深刻：棉花廠的員工一邊抽絲、彈棉，一邊施展“問手”、“連環沖拳”，頗有幾分高手在民間、大隱隱于市之感。

所以你千萬不要以為“武林高手”都是仙風道骨的世外高人，他們其實也和我們一樣，擁有一樣的工作、一樣的生活、一樣的情感，他們多的，只是一分堅持、一分專注、一分匠心。他們作品中的情感，也正來源于此。所有大師都是從匠人開始的，所有高手都是從基礎學起的。

塌下心，鉆進去，即便再尋常，最終也能無與倫比、出類拔萃。

常年為企業做管理咨詢，逐漸發現一個有趣的事實：真正的管理大師，往往就“隱藏”在企業的某個角落里。他們可能只是一個主管或者班組長，沒有受過專業的管理培訓，但這些“小人物”有大智慧，他們能夠在實踐中摸爬滾打后總結出一套行之有效的管理辦法。

一次，在中部省區一個偏僻小鎮郊區，我對某企業的一個小型生產分廠進行訪談。由于工廠90%以上的職工都是周邊農民，他們對我提出的問題要么不理解，要么漠不關心，訪談進行很不順利——直到我遇到了一位姓岳的車間主任。

岳主任30出頭，斯斯文文的，戴個眼鏡，是這個廠唯一的一位大專生，說起話來思路清晰、頭頭是道。

2年前，他還是另外一個車間的工段長，而當時這個車間卻問題多多，不但三天兩頭出事故，而且生產的產品質量合格率總是不達標。不到兩年時間，他把這個車間管理成為整個公司最優秀的車間。

他是怎樣做到的呢？

什么是好領導？

岳主任說：“我認為領導的責任，就是解決‘亂子’、訂立規矩、培養干部。”

我問他，你這兩年時間具體做了哪些事情？

岳主任說：“剛來這個車間的頭2個月，我就是跟工人們呆在一起解決技術問題，經常住在廠里，從來沒有正常下班過。2個月后，生產和技術方面的問題基本都解決了。我就開始訂立制度、流程和考核規定，大概又花了1個多月時間，車間完全實現正常運轉。再后來，我就是培養干部（工段長、班組長），放開手讓他們干！”

岳主任告訴我，他現在基本上每天有半天時間沒事情干，空下來就充電學習——查閱行業信息、技術動態資料，自學企業管理。

“作為一個好的領導，出現意外事故的時候，你要到場，敢于承擔責任，擺平問題；如果連續出現同樣問題，就認真研究，訂立制度和規矩，這樣意外的事故就越來越少了；接下來把精力放在培養干部上，有更多的人幫你管理，領導也就越來越輕松了！所以，最好的領導往往工作最輕松，而最差的領導往往忙得要命。”

據說，現在不光是岳主任實現了“工作解放”，下面的副主任和幾個工段長都已經學會了這種管理模式，“他們現在也很輕松，每天正常下班，從來不加班。”

誰是好干部？

“我對干部有三個分類：一流干部是敬業想辦法——除了勤奮努力，工作上你得想辦法，發揮主觀能動性，按時保質完成目標。二流干部，能夠嚴格執行，但不會想辦法解決問題。三流干部只是找借口，一次完不成，我給你機會；兩次完不成，降薪降級，嚴厲警告；三次還完不成，調走或者下崗，我堅決不用！”岳主任說。

怎樣確定干部是一流、還是二流？

“分兩個部分：一是看業績，我們每個月都有績效考核，到年底算總賬；二是看群眾基礎，每年年底進行一次民主評議，車間所有員工對干部進行打分。第一部分是客觀事實，沒啥說的；但第二部分是主觀評價，我需要慎重對待。”岳主任解釋道。

“我原來在政府機關工作過，民主評議這東西還是有必要的，因為群眾基礎對一個干部開展工作至關重要。但評議結果只能作為參考，而不能成為絕對的評價依據。在我看來，如果一個干部評議得分全是優秀、在90分以上，說明他有老好人思想，不適合當管理者；如果評議結果太差、70分以下，說明綜合能力差、不得人心，自然當不下去；最好的人選是在中間、70-90分，這是我要重點提拔和培養的干部！”

考核與評估的訣竅

“我堅決推行末位淘汰制，班組大比武，每月進行排名。具體做法是：每一個同等工段都安排3個班組，工段長每天給各個班組制定生產計劃，并在當天按照任務完成情況（包括工時、產量、安全生產、規章制度執行等）進行打分。每月綜合所有得分，將3個班組進行排名：第一名獎勵，第二名不獎勵也不處罰，第三名罰款。”

據岳主任介紹，這樣強制排名之后，三個班組爭先恐后、互相比拼，使得每個工段在技術進步和生產高效方面都不斷取得進步。

“我們所有干部實行強制的末位淘汰制，比如一個班組長，如果年底統計共計6次以上排名倒數第一，對不起，你必須下崗！新的班組長，由班組成員推選產生，也鼓勵毛遂自薦；原先的班組長自動降為普通員工，但仍可按照程序重新申請成為班組長——這樣能上能下，靠能力和業績吃飯，讓絕大多數員工感受到了公平！”

記得德魯克說過：管理是一門實踐的藝術。看來此話不假。既然是實踐的藝術，真正的管理大師便只可能出現在實實在在的管理現場——哪怕是一個小小的生產車間。

有了這樣的認識，在每次咨詢工作中，我就特別注意向這些業績優秀的中基層管理人員請教，并從中學到了很多。但我發現，這樣的人并不多見，尤其遺憾的是他們還沒有引起管理學者、企業家們的足夠重視……