激勵對于大對數人來說都是能起到積極的作用的，企業通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，來激發員工的工作熱情，從而為企業創造出更大的價值，這是一個雙贏的結局，那么世界名企在這方面是怎么做的呢? hr人力資源必看的激勵案例。

　　一、日本松下員工激勵

　　日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為a、b、c、d四級。會上，a部門首先報告，然后依次是b、c、d部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

　　二、美國西南航空員工激勵

　　美國西南航空的內部雜志經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。并將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的距離。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

　　三、安利員工激勵手冊

　　安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。hr人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。

　　四、lawson員工激勵

　　lawson是日本第二大連鎖便利店，當takeshiniinami在5月份接任lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價錢，許多分店都虧損了;該公司所涉足的新業務，如自動取款機(atm)和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不但以“單調乏味”而著稱，現在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，niinami就像一陣旋風一樣接管了lawson，在日本的企業界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。

　　在接任lawson總裁后不久，niinami就定下了巡視lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計劃，而且“我總是試圖與lawson員工進行直截了當的溝通，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙!’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風讓lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師michinorishimizu認為，改善lawson各分店與高級管理層之間的溝通是niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，niinami的直率作風有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，lawson已經變為這樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發表意見。”有鑒于niinami的努力，lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手seveneleven的實力不凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，lawson的股價依然保持了穩定，實現了初步的成功。

　　五、通用汽車員工激勵

　　通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。

　　改革后，工人把它看作是恢復了三十年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉辦了一次罷工，企業損失4500萬美圓。此后屢次發現裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現了大量質量問題。

　　六、德國企業里的工廠委員會

　　在德國企業里，參與管理主要通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的制衡及其他一些方式實現。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉辦聯合會議。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志法律規定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況;1000人以上的企業，每季度雇主還必須書面報告企業各方面的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。

　　七、dell公司員工激勵案例

　　dell公司培訓銷售人員是如何采取“太太式培訓”的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不但向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力!)，銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。

　　然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果十分驚人，用數字可以說明。dell銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。

　　八、日立公司內的“婚姻介紹所”

　　在把公司看作大庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志日立公司內就設立了一個專門為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進入公司，可以把自己的學歷、快樂喜愛、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡。當某名員工遞上求偶申請書，他(或她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯系人報告對對方的看法。日立公司hr人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。

　　九、沃爾瑪的員工激勵

　　世界零售巨頭沃爾瑪公司創始人山姆?沃爾頓，世界零售巨頭沃爾瑪公司創始人山姆沃爾頓，早在創業之初就為公司制定沃爾頓了三條座右銘：顧客是上帝顧客是上帝”、尊重每一個員工尊重每一個員工”、每天追求卓越每天追求卓越”。了三條座右銘：“顧客是上帝、“尊重每一個員工、“每天追求卓越。