猶太人信奉一種“知彼知己”的人際哲學(xué)，其目的在于讓對方為他自己的利益著想，進(jìn)而無條件的付出努力，并且以此掌控對方。其原理是，讓他人的利益和你的利益，緊緊地綁在一起，這時他人才會把你的事當(dāng)成是他自己的事，并開始為...[閱讀全文]
再也沒有如績效管理一樣讓人看不懂的人力資源管理工具。一邊是深信不疑的專家和HR們，另一邊卻鮮有成功案例。無數(shù)企業(yè)雄心萬丈地啟動了績效管理，但不同的起點(diǎn)卻走向了相同的終點(diǎn)——失敗。老板說，中國企業(yè)的文化就是搞不了...[閱讀全文]
我們從何處來?我們是誰?我們向何處去?我有個習(xí)慣，經(jīng)常一個人找個可以定義自我環(huán)境的地方，把個人職業(yè)的發(fā)展、專業(yè)上的感受體會、工作執(zhí)行的感想和生活的感悟，從腦海中放出來相互印證。雖然我不知道何謂強(qiáng)迫癥，但是我會強(qiáng)...[閱讀全文]
我們公司從去年成立時就開始做績效，最開始員工才十幾個人，績效比較好落地。今年公司快速擴(kuò)張，從十幾個人增加到一百多個人;再加上業(yè)務(wù)變動頻繁，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位職責(zé)不斷變化，導(dǎo)致績效執(zhí)行起來比較困難。經(jīng)常出現(xiàn)，...[閱讀全文]
【案例】我們是一家70人左右的電子商務(wù)公司，成立兩年，一直業(yè)績平平。今年老板計劃通過績效考核提高企業(yè)效益，要求全員考核。員工一聽到績效考核，就覺得公司在想辦法扣錢，表面風(fēng)平浪靜，私下各種抵觸、排斥。為了提高大家參與...[閱讀全文]
【案例】我們公司實行績效管理已經(jīng)一年了，不知怎么的，績效管理就演變成績效考核，績效考核就變成人力資源部的事。每月初人力發(fā)表，找部門助理要目標(biāo)值，月底收表，還是找部門助理要數(shù)據(jù)、要評分結(jié)果。部門負(fù)責(zé)人完全不重視績效...[閱讀全文]
有的HR對公司績效評估制度的過分依賴，導(dǎo)致絕大多數(shù)評估人都將評估表作為議程表，機(jī)械地按照完成表格內(nèi)的內(nèi)容對員工進(jìn)行評估，這就是評估面談失敗的因素之一。在日益激烈的競爭環(huán)境中勞碌奔波的職場人士，大多不愿在評估面...[閱讀全文]
近年來，很多中國企業(yè)開始引進(jìn)國際人才。一方面，希望借此能夠真正引進(jìn)一些國際最佳實踐，打造中國企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面，中國企業(yè)走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國際視野的專業(yè)化人才，這些國際化人才能進(jìn)...[閱讀全文]
大量數(shù)據(jù)證明，績效考核流于形式的一個重要原因是考核結(jié)果沒有系統(tǒng)運(yùn)用，即沒有與考核對象最為關(guān)心的薪酬、晉升直接有效關(guān)聯(lián);沒有建立有效公平的考核申訴機(jī)制;沒有制定績效改善和調(diào)整計劃。績效考核作為有效的管理工作，是...[閱讀全文]
企業(yè)要把績效管理體系推行成功是不容易的。尤其是各階層必須在績效管理工作中承擔(dān)其應(yīng)有的管理職能與責(zé)任。全面戰(zhàn)略績效管理體系在實施過程中，公司的高層、中層、人力資源部門、及職員和一線工人自己，都必須承擔(dān)好相應(yīng)的責(zé)...[閱讀全文]
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